你是否想過，當(dāng)你的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到了極點(diǎn)、甚至超過極點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)非�？赡茏兂扇秉c(diǎn)嗎?我們不妨換個(gè)角度想，對于缺點(diǎn)，只是過當(dāng)使用的優(yōu)點(diǎn)。因此，無論是員工企業(yè)培訓(xùn)，還是企業(yè)的人力資源管理，注意了解員工的特點(diǎn)是很有必要的。
美國管理大師allan katcher博士，以“當(dāng)一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮過當(dāng)，就會(huì)變成缺點(diǎn)”概念，在上世紀(jì)60年代與stuart atkins合力研發(fā)了lifo系統(tǒng)，作為一套發(fā)掘個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和有效管理組織人力資源的方法。
一、優(yōu)點(diǎn)的相對面就是缺點(diǎn)
卓越的*或經(jīng)理人之所以卓越，或許可歸因于他們具備了獨(dú)特的人格特質(zhì)，至于這些人格特質(zhì)是什么，則沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。換言之，并沒有哪一種性格是成功的保證，端看你如何將自己的正面特質(zhì)發(fā)展到極致，并且將自己性格缺陷所產(chǎn)生的負(fù)面影響降至最低。 lifo為「人生面向」(life orientation)的縮寫，意指每個(gè)人都會(huì)有各自習(xí)慣或偏好的行事風(fēng)格與價(jià)值觀，這當(dāng)中不涉及優(yōu)劣，只是每個(gè)人有所不同。例如就個(gè)人而言，做起事來自信滿滿，當(dāng)然是一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，但自信過了頭，就會(huì)顯得傲慢;同樣地，當(dāng)一個(gè)人謙虛過了頭，往往也會(huì)令人懷疑他是否能力不足，以致缺乏自信。
這就是katcher所說的，“缺點(diǎn)與長處并非截然對立，而是一體的兩面。”一般人在看待傲慢、自卑等字眼時(shí)，很快就會(huì)貼上負(fù)面標(biāo)簽，卻鮮少去思考那些特質(zhì)其實(shí)只不過是個(gè)人長處的“過當(dāng)使用”而已。藉由這樣“相對”而非“絕對”的概念來看待個(gè)人的長處與缺失，就會(huì)懂得如何去尊重和接納入的差異性，而非進(jìn)行好壞優(yōu)劣的價(jià)值判斷。katcher指出，lif0系統(tǒng)就是「長處管理」(strength management)和自我管理的技巧，希望每個(gè)人都能對于自我和團(tuán)隊(duì)中的其它成員有深入、完整的認(rèn)識(shí)，并且清楚掌握各自所具備的長處、能力與資源，相互欣賞、相互為用，以獲致最高成效。
二、人生面向的四種原型
lifo系統(tǒng)將一般人在不同情境中所展現(xiàn)的行為偏好與風(fēng)格，歸納出以下4種原型，依據(jù)這四種原型，可以分析不同取向的人所具備的偏好與習(xí)慣：
1、支持/退讓(supporting/giving in;簡稱sg)
這類型經(jīng)理人的生活哲學(xué)是以無比認(rèn)真的工作態(tài)度，來證明自己的價(jià)值，其特質(zhì)為替人著想、樂于助人、迅速反應(yīng)他人的指示與要求、信任、誠信、理想化等。然而，上述每一個(gè)長處都有其相對應(yīng)的缺點(diǎn)。例如，替人設(shè)想可能會(huì)變成自我否定;信任可能會(huì)淪于輕信他人;理想化則可能流于不切實(shí)際等。
2、掌握/接管(controlling/taking over;簡稱ct)
這類型經(jīng)理人的內(nèi)在哲學(xué)是，一切以行動(dòng)為導(dǎo)向，希望迅速完成任務(wù)，渴望獲得成就感與明確的進(jìn)度，其特質(zhì)則是主導(dǎo)欲強(qiáng)、自信、有說服力、熱切、富冒險(xiǎn)心、以及強(qiáng)制力。然而，當(dāng)表現(xiàn)過當(dāng)時(shí)，往往會(huì)流露出自負(fù)、缺乏耐性、操控他人、賭性堅(jiān)強(qiáng)，并且讓人覺得壓力沉重等。
3、持穩(wěn)/固守(conserving/holding on;簡稱ch)
這類型經(jīng)理人的人生哲學(xué)是態(tài)度謹(jǐn)慎，講求系統(tǒng)、邏輯與步驟，凡事都要以既有的資源為基礎(chǔ)，評估過所有風(fēng)險(xiǎn)與可能性之后，才會(huì)采取行動(dòng)，期使發(fā)揮最大效用。這類人生性務(wù)實(shí)、保守、堅(jiān)定且考慮周詳，然而一旦過猶不及，則會(huì)淪于固執(zhí)、裹足不前、不知變通、缺乏創(chuàng)造力與創(chuàng)新等。
4、順應(yīng)/妥協(xié)(adapting/dealing away;簡稱ad)
這類型經(jīng)理人非常重視人際關(guān)系和主流價(jià)值，在意自己是否為人所喜歡，以及是否與他人建立和諧關(guān)系。因此，他們善于發(fā)掘別人的感覺、需要和欲望，而且會(huì)嘗試去滿足這些欲求。盡管順應(yīng)型經(jīng)理人常會(huì)被認(rèn)為適應(yīng)性強(qiáng)、熱忱、善于應(yīng)對、彈性和富創(chuàng)意，但也可能變成前后不一致、缺乏定見、阿諛奉承，甚至于漫無目標(biāo)等。
由上可知，支持、掌握、持穩(wěn)與順應(yīng)等“長處”，如果是應(yīng)用得當(dāng)，就能充分發(fā)揮出卓越、行動(dòng)、理性與和諧等成效，但一旦運(yùn)用過當(dāng)，則會(huì)演變成退讓、接管、固守和妥協(xié)等“缺點(diǎn)”。
根據(jù)katcher和atkins的研究，無論在那里，所有經(jīng)理人都會(huì)展現(xiàn)與運(yùn)用上述4種基本風(fēng)格，只不過他們多半會(huì)偏好其中一種風(fēng)格，使得該種風(fēng)格凌駕于其它風(fēng)格之上。katcher在受訪時(shí)指出，這4種風(fēng)格或類型的劃分，并不涉及價(jià)值判斷，而是在協(xié)助經(jīng)理人去了解自己、部屬和上司的長處與特質(zhì)，并且尊重他人因?yàn)殚L處使用過當(dāng)所導(dǎo)致的缺點(diǎn)，進(jìn)而以這些信息為輔助，鼓勵(lì)人們政變自己的行為，在各方面變得更有效率。
三、找出共同的溝通語言
katcher說，每個(gè)人都是不一樣的，也都會(huì)以自己習(xí)慣的方式和最擅長的優(yōu)點(diǎn)來做事情，而lifo系統(tǒng)便是希望協(xié)助不同的個(gè)體，建立起一個(gè)尊重彼此差異的溝通平臺(tái)，讓每個(gè)人心中的預(yù)期與實(shí)際得到的結(jié)果能夠一致。
以常見的親子關(guān)系沖突為例，父母常會(huì)對孩子說，“我是因?yàn)閻勰�，才�?huì)管那么多”，然而子女卻不覺得被愛，因?yàn)楦改缚倫叟u他們的言行。這就是典型的意圖(intention)良善，但因?yàn)椴涣私鈱Ψ降奶刭|(zhì)與習(xí)性，導(dǎo)致行為運(yùn)用不當(dāng)，造成了適得其反的后果。同樣地，經(jīng)理人一定也會(huì)出于善意而批評部屬，希望他們的績效能因此提升，然而如果對于部屬能夠接受建議的方式缺乏了解，往往只會(huì)令員工感到挫折，折損了他們的自信。
一位曾經(jīng)就教于katcher的高階主管，苦惱地表示，他不惜高薪、費(fèi)盡心力，就是想找來最優(yōu)秀、最聰明的員工，發(fā)揮他們的聰明才智，對公司有所貢獻(xiàn)。然而每次開會(huì)時(shí)，現(xiàn)場卻總是一片寂靜。katcher親自出席了該公司的會(huì)議，觀察該名主管的風(fēng)格，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他在每次會(huì)議的開頭，就滔滔不絕地把他希望部屬怎么做的事情講完了。于是katcher就對他說，如果你已經(jīng)把該做的事情的交代完了，還要求員工積極參與些什么?
在katcher的建議下，該名主管在下次會(huì)議時(shí)，換了一個(gè)開場白，「我手邊遇到了一個(gè)問題，希望大家能集思廣益，告訴我可以采取哪些做法」，而且講完這句之后就馬上閉嘴，結(jié)果現(xiàn)場的討論氣氛，果然就漸漸開始熱絡(luò)。
藉由認(rèn)識(shí)自我，該名主管改變了溝通方式，終于得到了他想要的結(jié)果。不過并不是所有人、所有行為都愿意改變或能夠改變，而在碰到這種情況時(shí)，無論是自己和周遭的人，都要學(xué)會(huì)如何去因應(yīng)與處理。
比方說，katcher也曾碰到另一位與上述主管有相同問題的主管，但是兩人在一再嘗試之后，卻始終找不出解決方式。后來katcher終于了解到，這位主管雖然嘴巴上很開明，但性格上其實(shí)是非常堅(jiān)持獨(dú)斷的，因此katcher就告訴他，「算了吧!你是不會(huì)改變的，所以你何不開誠布公地跟部屬說清楚，你就是希望他們按照你的方式做事。」結(jié)果，所有員工都松了一口氣，再也不用承受一再提議，卻一再被駁斥的挫折。
四、發(fā)掘長處、有效管理
組織的目的在于達(dá)成目標(biāo)，獲致成效，至于完成任務(wù)的方式則有很多種。然而，無論是哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或管理方式，都要切記，任務(wù)是有待“人”去完成的，因此如果想從人身上獲得最大的產(chǎn)出，就必須對人有更深入的了解，知道對方長處與限制何在，進(jìn)而激勵(lì)他們?nèi)氖伦钅馨l(fā)揮專長的工作。
例如，如果部屬是支持/退讓型人格，那么管理者就要知道，這樣的員工若是處在缺乏支持或愛批評的環(huán)境，便很難有所表現(xiàn)。同樣地，不同風(fēng)格的人，也都有適合自己的工作場合，才能將長處發(fā)揮到極致。甚至，經(jīng)理人如果對于自己的風(fēng)格有更準(zhǔn)確的掌握，不但能適時(shí)修正自己的行事作風(fēng)，以符合上司、組織、乃至于部屬的需求，還可以藉由和其它具備不同風(fēng)格與長處的人合作，來補(bǔ)足自己約長處。katcher說，將組織的愿景與任務(wù)明確地條列出來、并加以執(zhí)行，才是身為*最重要抅職責(zé)。而如果了解自己并不具備溝通長才，那也沒關(guān)系，更重要的是能欣賞具備此項(xiàng)專才的人，請對方來擔(dān)任此項(xiàng)任務(wù)，彼此相輔相成。
了解人，不但有助于管理者知人善任，也能讓身為部屬的人懂得「揣摩上意」，找到因應(yīng)與自處之道。如果你是屬于行動(dòng)派的人，但是卻碰上了作風(fēng)持穩(wěn)保守的老板，那就要不要因?yàn)樯纤究倫墼谛袆?dòng)之前做足分析與評估而感到挫折;相反地，你應(yīng)該進(jìn)入對方的思維方式，才能提出最能說服對方的解決方案。
同樣的方法也可適用于顧客關(guān)系管理。katcher認(rèn)為，光是做出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、提供服務(wù)還不夠，因?yàn)槿绻皇钦驹谧约旱慕嵌葋硭伎碱櫩偷男枨�，為顧客決定什么才是對他們最好的，可能也會(huì)造成意圖與結(jié)果產(chǎn)生落差。
katcher以當(dāng)年花旗銀行在紐約推出自動(dòng)提款機(jī)為例，雖然這項(xiàng)措施的提供，是基于服務(wù)顧客的良善動(dòng)機(jī)，但由于花旗銀行當(dāng)時(shí)并未考慮到紐約是一個(gè)多元文化、多種族的城市，使得原本只有英文接口的自動(dòng)提款機(jī)，在推出后反應(yīng)欠佳。而在新增了英文以外的其它語言之后，顧客對于新機(jī)器的接受度果然大為提升。
從life orientation的字面可知，這套長處管理的系統(tǒng)絕非僅限于管理領(lǐng)域而已。就像katcher所說，無論是在親子關(guān)系、兩性相處、生涯規(guī)劃、銷售服務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域，都可以將前述4種人生面向應(yīng)用其中。前提是在對于自己和他人有更清楚、深入的認(rèn)識(shí)與了解，尊重彼此的差異，不要對于缺點(diǎn)貼上負(fù)面標(biāo)簽，轉(zhuǎn)而思考自己能否將該項(xiàng)缺點(diǎn)加以適度的調(diào)整，進(jìn)而發(fā)揮出所欲的成效。畢竟，所謂的缺點(diǎn)，只是優(yōu)點(diǎn)的過當(dāng)應(yīng)用。
