一位在教育行業(yè)摸爬滾打多年的朋友，日常工作面對各個年齡階段的學生，他很有感觸：70 后，看到南墻就會繞過去;80 后呢，不撞南墻不回頭;90后啊，撞到南墻了還說，我要把南墻撞倒。
他個人的觀點可能有失偏頗，但也能代表一部分人對80 后與90 后新生代的看法。不管怎樣，隨著時間推移，80 后現(xiàn)已成為了企業(yè)主力軍。據(jù)統(tǒng)計，對于新興產(chǎn)業(yè)如互聯(lián)網(wǎng)、金融和通訊電子行業(yè)，80 后、90 后占比甚至能達到70%以上。而步入而立之年的80 后已開始在企業(yè)中擁有更大的影響力——1980至1984年生人的在職者，超過40%已經(jīng)開始進入公司骨干崗位，其中近20%已是公司中層管理崗位。而90后正大批邁出校園，步入社會。對80后和90后新生代人才的管理，已經(jīng)成為企業(yè)必須面對的課題。
找工作考慮的第一要素
為更深入地了解新生代人才的管理現(xiàn)狀，合益集團2012 年在美國及亞太地區(qū)進行了調(diào)研。企業(yè)中組織與人力資源人員普遍反映，薪酬對于80 與90 后人群的吸引力已不在首位，20%受訪企業(yè)反映，資助該群體員工接受再教育，更能吸引與激勵他們。此外，提供輪崗(占19%)與海外工作機會(占18%)分列第二與第三重要的激勵方式。
在合益集團的調(diào)研中，僅55%受訪企業(yè)表示，80 后與90 后員工愿意付出額外努力與承擔更多責任，爭取高績效，這與企業(yè)所付出的成本嚴重不匹配。另一項數(shù)據(jù)顯示，80 后跳槽頻繁，在崗時間普遍不長——中國80 后中，有高達4 次的跳槽經(jīng)歷的占29.4%;有一到兩次跳槽經(jīng)歷的幾乎達到了50%。而33.3%的80 后在崗最短時間為半年，36.4%為1-3 個月。
新職場人關注什么?價值
社會對新生代員工的印象，是由社會發(fā)展階段決定。中國正處在一個前所未有的社會大變革、大轉(zhuǎn)型時期，這將對人們的價值體系和心理狀態(tài)造成沖擊。而在工作中，員工的績效和生產(chǎn)力也不可避免地被影響。由于互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)和生活水平的提高，很多新生代的員工通過網(wǎng)絡社交媒體(微博、微信、LinkedIn 等)進行交流，并建立起個人的參照體系與心理支持體系。通過與朋友、圈子甚至是陌生人的對比，新生代員工互相模仿與影響。
因此，雖然目前不少公司能夠提供優(yōu)厚薪酬、多部門輪崗，甚至是海外工作的機會，但如果強調(diào)個人感受的新生代員工在工作中沒有感受到自己受到重視，沒有創(chuàng)造價值，他們將很有可能開始尋找下一個機會。
打造魅力為職場新人指點迷津
對于新生代員工的吸引、激勵、發(fā)展與保留，除了在公司層面設計具競爭力的薪酬，設計多樣性的發(fā)展計劃等以外，更重要的管理者在工作中是否能夠給予他們認可、幫助與提升。經(jīng)過長期研究，合益集團將管理者在帶領團隊過程當中的行為特點概括成指令型、愿景型、親和型、民主型、領跑型與輔導型6種領導風格。領導風格沒有對錯之分，每種風格的有效性取決于多種因素，如任務、人員以及管理的具體情況，只要滿足了具體管理情景要求，每一種領導風格都可以是有效的。領導風格的多樣性正是管理者領導力的體現(xiàn)，尤其在面對新生代員工時，管理者更需通過了解該群體性格與經(jīng)歷特點，并且通過“領導魅力”讓新生代員工感受到價值與成長。
管理者應重新審視新生代員工
作為新生代，80 后與90 后員工具有非常強的時代特征。因此，很多人對新生一代的描述不一而足。但這就是新生代的實際情況嗎?我們看看下面一段引文：
“由于新大學畢業(yè)生供不應求，因此他們對潛在雇主有諸多要求。他們希望從上班的第一天起就被賦予重任，并且需要老板留意他們的表現(xiàn)并及時反饋。”這段引自《財富》雜志的話，像是站在今天來描述80 后、90 后。管理者需要放下偏見，重新審視并擁抱新生代員工——由于普遍接受教育程度更高，豐富的物質(zhì)與精神生活等良好條件，新生代的員工在具備領導力的管理者的幫助下，將能夠發(fā)光發(fā)熱、青出于藍。
新職場人的四項潛在需求
較60后與70后員工而言——新生代員工希望更多地參與任務的重要部分，并作出貢獻，而不是簡單地聽從指揮。對于新生代員工，管理者更需要發(fā)揮愿景型、民主性以及輔導型的領導風格，才能有效激勵，發(fā)揮其潛力，成就高績效團隊與組織。據(jù)此，合益集團建議，管理者應該做到以下幾點，幫助新生代員工取得成功，使企業(yè)(組織)、團隊，以及個人達到多贏：
首先，多與新生代員工互動，聆聽其心聲——新生代員工以具備強領導力的管理者為榜樣，并樂于分享觀點。管理者應定期通過非正式交流、焦點小組等多種方式，與新生代員工進行互動，而對于他們提出的意見，需要及時作反饋或采取行動。
其次，明確地描繪愿景與戰(zhàn)略，并讓他們參與(involved)，而不僅是告知(informed)——管理者需要向新生代員工明確戰(zhàn)略目標，并及時讓他們了解組織目前正在發(fā)生的事情并且與他們進行討論。讓新生代員工在一定程度上參與組織決策流程，會讓他們感到自己受到欣賞并更愿意發(fā)揮價值。
第三，確�；拘枨蟮玫綕M足——新生代員工是網(wǎng)絡一代，通過網(wǎng)絡他們會跟同齡人進行交流，并對比彼此的工作環(huán)境與生活條件等等。他們關注很多細節(jié)，并通過這些細節(jié)判斷公司是如何看待他們。例如，茶水間的咖啡會不會已經(jīng)缺貨好幾天了，公司好像很久沒有組織外出旅游了——這些細節(jié)在管理者看來可能無足掛齒，但新生代員工可不一定這么想。
最后，必須正直行事——管理者千萬要確保個人、團隊以及組織的正直，言出必行，做到坦誠、可靠。管理者需要剛正不阿，具備高透明度，公平對待每一位員工。對于新生代員工而言，遇到不公平的對待，很可能就會使他們一去不返。
管理者要綜合運用領導風格
歷史不斷在前進，但歷史也不斷地在重演。關于對80 后與90 后員工的管理難題，實際上與數(shù)十年前60 后與70 后員工崛起時對他們的討論別無二致。面對80 后、90 后，甚至是往后的00 后員工，管理者更重要的是發(fā)揮領導力，通過多種領導風格的綜合運用，幫助他們?nèi)谌雸F隊與公司, 營造良好的組織氣氛，創(chuàng)造價值與提高績效。新生代員工需要的是領導，而非管理。
