進入知識經(jīng)濟時代，知識成為最稀缺的資源，擁有知識的人才也就理所當然地成為企業(yè)之間爭奪的焦點。越來越多的企業(yè)開始意識到高忠誠度員工的價值，并不斷加強對員工忠誠度的管理。
對員工忠誠度的管理，應是一個始于員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程;而且，這一過程依時間先后可分為五個階段：招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后，每一階段的忠誠度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠誠度;還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態(tài)可變的，需要根據(jù)情況及時調(diào)整或糾正，否則就會導致員工忠誠度的降低甚至喪失。所以，有效的員工忠誠度管理應該是全程的，應該貫徹系統(tǒng)和動態(tài)思維。
一、招聘期——以忠誠度為導向的招聘
招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向。
1.排除跳槽傾向大的求職者
企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
2.注重價值觀傾向
員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價值觀的認同程度密切相關。因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗但價值觀可塑性強的快車大學畢業(yè)生。
3.如實溝通，保持誠信
在招聘和甄選過程中，一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。當求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。
二、員工穩(wěn)定期——忠誠度的培養(yǎng)
員工穩(wěn)定期是指從員工正式進入企業(yè)到開始呈現(xiàn)離職傾向的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關鍵階段，擔負著培養(yǎng)員工忠誠度的重任。
員工對企業(yè)滿意與否直接影響著其對企業(yè)的忠誠度，很難想象一個對企業(yè)不滿意的員工會忠于企業(yè)。因此，培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。
但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺(盡管事實上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：
1.信息共享
沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價。如果企業(yè)能夠加強內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業(yè)。
2.員工參與
員工參與企業(yè)決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈;如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業(yè)對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業(yè)了。
3.團隊合作
員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業(yè)整體。相對于整個企業(yè)來說，團隊內(nèi)員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內(nèi)的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈;同樣，團隊對于企業(yè)的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。
三、離職潛伏期——忠誠度的挽救
隨著企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì)
(如工作能力、需求層次)的提高，以及環(huán)境因素(如家庭、經(jīng)濟周期和其他企業(yè)高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期——從員工開始呈現(xiàn)出離職傾向(如缺勤、遲到、早退的次數(shù)明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等)到遞交辭職報告的那段時期。
離職潛伏期是員工離開企業(yè)的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。
要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進行歸類。
然后，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩里(Peter
Cappelli)認為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：1.企業(yè)希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設計人員等;2.企業(yè)希望能在一段時期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產(chǎn)品開發(fā)項目小組的成員;3.企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應主要挽留前兩類員工。
最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。
