“前陣子去吃海底撈，跟朋友討論剛丟了iPad很是氣憤，結賬時服務員要了我的地址，說看我心情這么不好郵寄個小禮物，然后今天竟然送來了iPad!這是要干啥子?”
好吧，我們嚴重懷疑這不過是一個段子，但等餐時有免費水果、可享受免費上網、擦鞋和美甲，提供撲克和跳棋打發(fā)時間，幫客人主動泊車，有時甚至免費擦車，都是不爭的事實。海底撈的服務之周到聞所未聞見所未見，以至很多消費者不為火鍋，只為體驗一把服務。
“人類已經不能阻止海底撈”這一營銷話題并不在今天的主要討論范疇，早在2006年就開始實地調研海底撈的百勝集團或其他餐飲企業(yè)，甚至擴大到整個服務行業(yè)和相關領域，各大公司更感興趣的或許是另一個管理話題———是什么讓海底撈在餐飲業(yè)用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差并不遠的工資待遇為何能讓員工實現(xiàn)如此之周到的服務?被業(yè)界命名為“傳銷式招工”的星巴克等同類公司能否憑借此法獨步天下?
親情管理得力，員工賣力
所謂“海底撈體”的基本模板是，某天我在海底撈吃火鍋，席間無意間說了一句(包括但不限于愿望，情緒，抱怨，看法)，結賬時愿望成真，安撫情緒(例如送親制玉米餅，送賀卡祝福，送禮物，免單等)。而其實我們關注的可能更在另一個層面，憑什么可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?
還有另一家餐飲企業(yè)也讓同行驚異。中國是星巴克最大的海外市場，星巴克的野心是在華實現(xiàn)1500家門店，為了在如今570多家門店的基礎上快速復制成長，據(jù)稱其平均每天都有3家新門店開業(yè)，并招進300名員工。然而，在如雨后春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長也不過5000元，但依然有相當一部分員工樂在其中，讓外人唏噓不已———莫非咖啡中自有魔法?
“我堅信，每個人都不一樣，但每個人都需要歸屬感。在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個人都被尊重。提醒那些想要成功的企業(yè)家，不要向你的雇員展示你懂什么，而是告訴他們，你正時刻關注他們。”擁有13萬員工的星巴克首席執(zhí)行官舒爾茨甚至在國內各大高校的招聘現(xiàn)場也大打親情牌。
據(jù)說星巴克內部有個小細節(jié)———沒有所謂領導和同事的稱呼，大家你我皆是“伙伴”。也許有人對稱謂的改變不以為然，但贊者認為這在無形中傳遞了一種理念，彈者將之設定為“傳銷式招工”(圈子里的人無比幸福，堅信萬眾一心其利斷金，圈子外的人看來卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作)。
想從60多家分店擴張到2000家的海底撈創(chuàng)始人張勇(微博)顯然也與舒爾茨所見略同，并且也名列非議者設定的這一概念之中。除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學，為員工提供細致規(guī)范的培訓外，海底撈的親情牌可謂體現(xiàn)在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見一斑。免費提供宿舍、發(fā)放被褥，配有空調、電視、電腦、洗衣機、衣鞋柜，更有專人打掃衛(wèi)生。春運回家難?在海底撈工作滿三個月就可報銷回家車票。年輕人買房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補貼。也許不過杯水車薪，但誰能不為這一措施拍手叫好?留守兒童缺少關心?
凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的教育補貼。不光是福利，還有權力，據(jù)稱30萬以下的開支，各分店店長就可做主，就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。
改變監(jiān)控方法籠絡人心
1927年，人際關系理論創(chuàng)始人喬治·埃爾頓·梅奧接受邀請，組織了一批哈佛教授成立研究小組，致力于研究福利對于生產力影響的實驗，也正是這一實驗，打破了人們許多想當然的觀念。“福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效控制和影響職工積極性的因素，經過對實驗結果的歸納，梅奧他們基本排除了以下四點：一是改進物質條件和工作方法，可導致產量增加，二是安排工間休息和縮短工作日，可解除或減輕疲勞，三是工間休息可減少工作的單調性，四是個人計件工資能促進產量的增加。結論是什么?改變監(jiān)督與控制的方法，能改善人際關系，改進工人的工作態(tài)度，促進產量提高。
