“企業(yè)文化咨詢公司，作為獨辟門類的一種業(yè)務(wù)機構(gòu)，是不是中國咨詢業(yè)的特色?”
“是的。”博采咨詢策劃集團董事長李德懷肯定地回答。
1980年代，當(dāng)企業(yè)文化在全球形成探索高潮時，正趕上中國新一代企業(yè)的誕生，我們又生活在一個文化悠久的國度里，自然很樂意接受這股思潮。此后20多年的市場環(huán)境中，我們也接納了CIS(Corporate Identity System)，即“企業(yè)識別系統(tǒng)”，或叫“企業(yè)統(tǒng)一化系統(tǒng)”�？傊瑥匿佁焐w地地模仿“視覺識別”創(chuàng)意，到漸漸重視“理念識別”、“行為識別”，企業(yè)文化從概念到內(nèi)涵都被帶入了經(jīng)營管理中并“被建設(shè)”著，進而慢慢覆蓋了計劃經(jīng)濟時代“思想政治教育”的單一模式。這期間，國內(nèi)咨詢界也從點子、策劃中誕生了各類專業(yè)咨詢公司，包括企業(yè)文化咨詢公司。
不過，多年來，進入中國的海外管理顧問公司大多為綜合性咨詢公司，企業(yè)文化僅僅是咨詢內(nèi)容之一，如并購中的文化整合。也有專業(yè)性更強的咨詢公司，如人力資源管理顧問公司。但是，卻沒有一家獨立的“企業(yè)文化咨詢”公司。而國內(nèi)那些專門的“企業(yè)文化咨詢”公司如今似乎也走到了十字路口，純粹為企業(yè)做“文化建設(shè)”咨詢的商業(yè)模式并不易獲得企業(yè)認(rèn)可。
這才有了文章開頭提出的疑問。接下來我們就要問：中國咨詢界獨有的特色咨詢——企業(yè)文化咨詢，究竟該如何與企業(yè)的實際運營、企業(yè)的文化塑造對接呢?從企業(yè)來說，這是它們關(guān)心的“文化落地”問題;從咨詢公司來說，則恐怕需要做出“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整”了。
博采咨詢策劃集團創(chuàng)辦已20年，從專注為客戶提供企業(yè)文化咨詢走向集企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、人力資源、品牌營銷、企業(yè)體檢、形象創(chuàng)意傳播設(shè)計等資訊、策劃服務(wù)。其實，很多企業(yè)文化咨詢公司也在做這樣的整合，但是還少有能從案例積累到理論上梳理清晰并形成業(yè)務(wù)創(chuàng)新架構(gòu)的。博采堅持在這個領(lǐng)域進行了數(shù)十年的實踐，我們也就期望從博采的實踐，引發(fā)咨詢業(yè)與企業(yè)共同參與“企業(yè)文化咨詢”的討論。
文化咨詢?yōu)槭裁醋霾缓?/p>
在李德懷看來，做企業(yè)文化咨詢，要對企業(yè)的歷史有深刻了解，對企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r也要做出考察、認(rèn)知，更重要的是，對企業(yè)發(fā)展的未來、文化走向，要有高度的把握。海外咨詢公司總會有水土不服的問題，它們對中國的企業(yè)文化、民族文化認(rèn)知度不高，對它們來說，進入門檻很高。
而國內(nèi)一些文化咨詢公司為什么也做不好，爛尾工程較多，企業(yè)始終不滿意，進而不了了之了呢?難點在兩個方面：
第一，企業(yè)文化是一種個性化的文化。企業(yè)文化如果沒有個性，就沒有了魅力。但許多咨詢公司常常是用模板去套。企業(yè)自己搞的文化，也常常是資料整合，覺得這個詞不錯，就拿過來用上了。嚴(yán)格地說，它們沒有找到企業(yè)自身的鮮明個性特征。而沒有個性的文化就等于沒有靈魂，缺乏文化靈魂，企業(yè)就沒有了競爭力。在企業(yè)文化建設(shè)中，這是核心問題，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
第二，企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)性很強。CIS的S，就是系統(tǒng)的意思。但是，國內(nèi)的一些咨詢公司，在理念系統(tǒng)就給企業(yè)做五六個詞條，非常簡單，重要的是它不系統(tǒng)。企業(yè)文化建設(shè)一定不是單打一的。系統(tǒng)性差，企業(yè)文化建設(shè)就沒有了效果，就沒有魅力，也沒有競爭力。
對于企業(yè)文化咨詢?yōu)槭裁醋叩搅艘粋�十字路口，博采咨詢策劃集團總經(jīng)理張谷雄也做了具體分析。他認(rèn)為，背后的原因表現(xiàn)在四個方面：
第一，企業(yè)文化建設(shè)本身不好量化，咨詢策劃的效果不好評估;
第二，企業(yè)文化與企業(yè)的日常管理行為好像比較遠，見效就不是那么及時;
第三，企業(yè)文化與企業(yè)管理其它要素的關(guān)系在企業(yè)里沒有很好地體現(xiàn)出來，如與戰(zhàn)略的關(guān)系、與人力資源的關(guān)系、與品牌建設(shè)的關(guān)系、與集團管控的關(guān)系等等，這些都需要好好地挖掘、研究它們之間的聯(lián)動;
第四，很多做企業(yè)文化管理咨詢的公司，其產(chǎn)品創(chuàng)新滯后，咨詢項目滯后，這也是導(dǎo)致企業(yè)文化咨詢業(yè)務(wù)下滑的原因。
文化怎樣做到個性“定位”
當(dāng)年，伊利前董事長鄭俊懷曾請李德懷兩次去考察伊利的企業(yè)文化。走在開發(fā)區(qū)里新落成的大型乳業(yè)企業(yè)廠區(qū)，廠房都是新的;看著現(xiàn)代化設(shè)備的流水作業(yè)，管理也不錯。但是，鄭俊懷沒有想到，李德懷卻告訴他的是：“你們的企業(yè)文化缺乏個性”。廠區(qū)內(nèi)到處貼著標(biāo)語口號，少說也有20多條，但是沒有一條真正是自己提煉出來的。
我國北方一家制藥業(yè)上市公司，2.5萬人的大企業(yè)，名聲也很大。但是，李德懷與他們交流企業(yè)文化個性問題時，企業(yè)說搞的是“質(zhì)量文化”。制藥企業(yè)當(dāng)然要質(zhì)量，可是質(zhì)量文化很籠統(tǒng)，也是制造業(yè)企業(yè)早就提出、也提得很多的文化概念了。具體對應(yīng)本企業(yè)，你的個性、獨特性到底在哪里?沒有。
如何挖掘個性文化?最重要的是找準(zhǔn)文化“定位”，找到企業(yè)的文化基因。就像在花的海洋里，萬紫千紅，是因為不同的基因造就了花朵不同的形態(tài)和顏色。事物是這樣，人也是這樣，企業(yè)也是這樣。有什么樣的“文化基因”，就會建設(shè)什么樣的企業(yè)文化。而文化個性化的本質(zhì)，就是強調(diào)“理念識別系統(tǒng)”的策劃設(shè)計要與眾不同，要具有企業(yè)自己獨特的風(fēng)格特點。
多年前，博采曾為江銅公司做企業(yè)文化咨詢。這是一家大型國有企業(yè)，但是下屬公司很分散，都在大山里，集團管理非常困難。而且這家集團公司還有一個特點：先有“兒子”，后有“老子”，也就是先有礦區(qū)、工廠，后有集團公司。換言之，集團公司本身沒有形成自己的文化。
當(dāng)年走進江銅，不管你去它下屬的哪個廠礦，都拿得出一堆手冊，包括文化理念、行為規(guī)范等，雖然比較原始，但都有。結(jié)果，集團成立了，大家卻貌合神離，各想各的事，都宣傳自己的礦。有說我在江銅是老大，江銅就靠我發(fā)展;有說我們的設(shè)備最先進，江銅掙錢就靠我們。各自為政，小山頭主義文化橫行，局部利益大于整體利益。
經(jīng)過三四個月的反復(fù)調(diào)研，博采最終為江銅集團文化定位為：同心文化。同，與銅諧音。江銅至此才認(rèn)可找準(zhǔn)了。隨后，博采和江銅一起制定了“同心動量化戰(zhàn)略”，即以“銅”為主體，向上游開礦、找資源，向下游發(fā)展銅產(chǎn)品，做強一條產(chǎn)業(yè)鏈，集團不搞多元化經(jīng)營。
