曾經(jīng)擁有最被羨慕的企業(yè)文化的阿里巴巴公司出現(xiàn)了讓人驚愕的腐敗丑聞，馬云迫切要面對的一個挑戰(zhàn)是，那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工。
細雨，西湖，阿里巴巴子公司零星地散落在這個蓋有馬云烙印的城市各處樓宇之中。
近兩年來，這家中國最大的電子商務平臺公司給人們呈現(xiàn)出多種全然不同的側截面，作為一個年輕的巨頭，它一方面奔放熱情、志向高遠、前景美好、增長迅速;但與此同時它的業(yè)務模式一直變幻不定，人員爆發(fā)式增長，伴隨著無法掩飾的小二腐敗、老員工恪守忠誠、外來高管黯然離去
是什么讓這家曾經(jīng)擁有最被羨慕的企業(yè)文化的公司出現(xiàn)了讓人驚愕的腐敗丑聞?又是什么讓這樣的腐敗有機會從阿里巴巴B2B公司蔓延到了淘寶、聚劃算...
馬云迫切要面對的一個挑戰(zhàn)是，那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工。
影子馬云
這樣的挑戰(zhàn)發(fā)生在中國移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、環(huán)境出現(xiàn)劇變，這么一大群人要隨之轉型、其人力結構也需要相應做出調(diào)整的時刻。
現(xiàn)在，沒有一個阿里員工能說出馬云在哪里，他的行蹤漂泊不定異常隱秘。也許是阿里高管出于對他的保護而故意隱瞞，也許是真的搞不清電話、郵件那一端的馬云究竟身在何處——“大多在美國”、“可能在香港”、“好像在北京”。
盡管越來越少在公眾場合出現(xiàn)，但馬云仍然占據(jù)著媒體的目光，阿里巴巴私有化、阿里和雅虎之間的回購大戰(zhàn)、懲治腐敗措施3個月前，4月的一天晚上，身在杭州的邵曉鋒接到了馬云從北京打來的電話，他在電話中要邵曉鋒出任“首席風險官”一職，這個電話打了一個多小時——邵曉鋒向馬云詳細了解了他希望自己防范風險的范圍、做法等等細節(jié)。也許馬云眼中看到了阿里巴巴集團正在面臨著很多的“風險”，他希望邵曉鋒能夠幫他在這些風險出現(xiàn)之前就將其杜絕。
在布置邵曉鋒出任首席風險官之前，馬云就上收了阿里集團的人力資源權。馬云正在試圖增加員工對這家公司企業(yè)文化的認同度，“既要保持一線員工的參與度，又要縮小人為干預的空間。”邵曉鋒表示。
對于2.4萬人的阿里巴巴來講，這遠比當年2000人時講企業(yè)文化要更具挑戰(zhàn)得多。特別是這樣的挑戰(zhàn)發(fā)生在巨頭們都在轉身的當下：需要在中國移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、環(huán)境出現(xiàn)劇變，這么一大群人要隨之轉型、其人力結構也需要相應做出調(diào)整的時刻。
精神領袖
員工總覺得漂泊不定，而馬云則成為了那面永遠不倒的大旗
馬云成為阿里巴巴的精神領袖，一部分緣于他自己有足夠的氣場，當然也有公關的推動、讀者對成功者和堅持者的自發(fā)推崇密切相關。
馬云對外宣稱，阿里巴巴的文化中有“六脈神劍”等，但在很多外部人眼中，10月份即將步入49歲的馬云也是阿里巴巴唯一的精神領袖和文化代表，人們大多想不起六脈神劍是哪六脈，阿里內(nèi)部也沒有哪一個人再有馬云一樣的號召力。
阿里巴巴留給外界另一個經(jīng)典印象則是“花名體系”，就在馬云把激情、冒險精神、富于謀略和極強的本土化能力帶給阿里巴巴員工的同時，也讓這個公司從建立之初留下了根深蒂固的“本土”痕跡。在阿里巴巴內(nèi)部，馬云推行的是偏“武俠”的文化，自稱風清揚。阿里員工們也用武俠世界里的人物互相稱呼，馬云認為，這樣可以拉進管理層與員工之間的距離，降低等級之間的距離感。
種種個性獨特的文化標志物，再加上馬云個人的口才和“氣場”，在外界看來，人們會很容易把阿里巴巴的文化簡單地概括為“馬云”、馬云的判斷、馬云的估計、馬云的預測，都被視為必然，錯的可能性很小。甚至有離職高管對記者表示，馬云的一句話能讓有些阿里巴巴員工琢磨半年，盡管他們對外從來不說。
然而事實究竟如何?
不可否認，馬云在公司內(nèi)有很多崇拜者，尤其是老員工。一位工作了五六年的阿里巴巴集團旗下子公司前高管表示，在阿里巴巴內(nèi)部，有的員工確實極度崇拜馬云。而把馬云當成一種心理依靠是因為公司的調(diào)動太過頻繁，例如主管輪崗、業(yè)務變化太快——就像一個旅行團，每天都換導游。當然，一方面輪崗可以有助于避免形成小團體、滋生腐敗，另一方面，卻也讓員工總覺得漂泊不定，而馬云則成為了那面永遠不倒的大旗。
對于更多員工，尤其是新進入公司的80后、90后的阿里員工來說，“崇拜”一詞則顯得有些遙遠。也許是因為馬云不再像創(chuàng)業(yè)初期那樣和他們共同工作，同他們講述理想。新員工能夠見到馬云的次數(shù)很少，因而他們更關注自己的職業(yè)發(fā)展目標、收入、團隊文化、同直接主管是否合作愉快，在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)上，如果他們對某位高管的發(fā)言不滿，他們可以直接扣掉高管在內(nèi)網(wǎng)上的人氣值。
在阿里巴巴創(chuàng)立初期，馬云的“個人色彩”為阿里系各公司起到了保駕護航的重要作用，因為這在一定程度上代表著企業(yè)的掌控權高度集中、穩(wěn)定、目標明確且執(zhí)行力強大——其效果其實遠遠大于“六脈神劍”。
也許，任何一家公司想做大，如果僅僅靠收入上的激勵是遠遠不夠的，對公司的控制的最佳方式就是精神上的統(tǒng)一，讓人齊心協(xié)力和認同才是更深層的推動力，從這個意義上講，企業(yè)管理過程中將面臨心理學甚至哲學層面的種種辯論，而這些辯論，也都在阿里巴巴出現(xiàn)了。
2：7：1
企業(yè)文化被納入考核，但很多人單純是為了KPI(關鍵績效指標法)而做事。
入職有一段時間的阿里員工稱，他感覺阿里巴巴現(xiàn)在官僚主義的傾向很嚴重，企業(yè)文化被納入考核，但部門間很封閉，很多人單純是為了KPI而做事。
不過，馬云對阿里巴巴企業(yè)文化的投入不可謂不用心，2009年年初馬云還曾經(jīng)帶著阿里系高管去了一趟美國，拜訪了很多大公司之后，有一個階段公司曾經(jīng)設立過“聞味官”。目的就是為了盡量保證做到讓每個進入阿里的員工都認同阿里的企業(yè)文化。當時的阿里巴巴集團人力資源總監(jiān)吳航透露，馬云向阿里的人力資源部門提出：要嚴把招聘關，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一樣的人”。
