中午12點(diǎn)，我來(lái)到這家餐廳排隊(duì)用餐的時(shí)候，看見(jiàn)每個(gè)員工臉上洋溢著幸福滿足的微笑，一切都是那么有條不紊，沒(méi)有慌亂，沒(méi)有焦躁。這是位于廈門市萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的“骨之味”連鎖餐廳。
今天你分紅了嗎?
“骨之味”餐廳在廈門首創(chuàng)了筒骨砂鍋餐廳，自2006年6月開業(yè)以來(lái)，四年時(shí)間已在閩、粵、魯、桂、浙、蘇、豫、匈牙利等開設(shè)餐廳二十余家。
當(dāng)“今天，你跳槽了嗎?”成為時(shí)下流行語(yǔ)的時(shí)候，“骨之味”連鎖餐廳的員工流失率一直在50%以下。
老板羅文波也當(dāng)過(guò)服務(wù)員，他帶著憨厚靦腆的微笑：“我們采用員工入股分紅的方式，讓他們也能買得起房車。”羅文波說(shuō)，“2010年6月至6月的餐廳員工離職率是38.65%”。
中小企業(yè)管理模式研究部楊白認(rèn)為，這個(gè)流動(dòng)率還是偏高。雖然餐飲服務(wù)業(yè)員工流動(dòng)率大多高于50%，然而同樣實(shí)行員工分紅的海底撈，員工流動(dòng)率在2%-5%之間。盈科律師事務(wù)所合伙人孫健認(rèn)為，員工持股分紅僅是留住核心人才的有效方法之一，除此，尚有企業(yè)文化認(rèn)同度、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)成長(zhǎng)性、商業(yè)秘密保護(hù)、競(jìng)業(yè)限制等多種積極的和消極的方法。
對(duì)人才的渴望，和在如何能留住員工身上，羅文波也沒(méi)少花心思，除了改善住宿條件，提高伙食標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)外，“一年以上的優(yōu)秀員工，可以參股，從而實(shí)現(xiàn)年底分紅。”羅說(shuō)。
楊白的分析顯示，企業(yè)的制度建設(shè)起到一定作用時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就要相對(duì)授權(quán)。從家長(zhǎng)式的文化轉(zhuǎn)向兄長(zhǎng)式的文化，建立員工的責(zé)任感和成就感，給予員工成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，增加員工收益，建立企業(yè)合伙人制度等人文理念，降低人才流動(dòng)的頻率。羅文波恰是這樣的兄長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，他掙多少錢，首先想著與伙伴分享，他會(huì)去各個(gè)店巡視，甚至和員工一起接待客人，在“骨之味”工作的員工除了有機(jī)會(huì)參股，還有機(jī)會(huì)自己開門店。羅文波的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是，寧愿自己賠錢，也不讓伙伴賠錢。如今，“骨之味”餐廳采用的錢滾錢模式，一個(gè)店一年利潤(rùn)可達(dá)150萬(wàn)元。
在“骨之味”工作的服務(wù)員小楊，今年剛剛21歲，她熟練的端盤子，招呼客人，自信而且神情愉悅。“我來(lái)這里工作2年了，去年春節(jié)，店里生意忙，我沒(méi)有回家。公司給家人寄了禮品禮金。”對(duì)于小楊來(lái)說(shuō)，在這里工作，不僅有看得見(jiàn)的升遷機(jī)會(huì)，而且是自我價(jià)值的提升。馬上就要國(guó)慶了，提起是否要回家與家人團(tuán)聚，小楊回答“不知道，聽公司安排吧。我爸爸媽媽知道我在這里，他們很放心。”去年，小楊被評(píng)為了優(yōu)秀員工，這也意味著不久她也有資格入股公司，也有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)入股分紅。
“懂事長(zhǎng)”羅文波心里的賬也很清楚，像小楊這樣的員工，從老客戶維護(hù)、服務(wù)熟練度、重新招聘三個(gè)角度衡量，留住要比新招員工每人每年節(jié)省2000~3000元。
“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草;拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠。”安德魯·卡內(nèi)基的這段話，道出了留住人才對(duì)企業(yè)無(wú)可替代的重要性。
“你不是來(lái)打工的”
在“ 骨之味” 工作了四年的李福壽，已經(jīng)當(dāng)上了店長(zhǎng)。“餐廳掙得多，我們也有份兒。” 這四年里，住宿條件越來(lái)越好，老板還會(huì)跟他討論職業(yè)發(fā)展。更重要的是，有了股份， “當(dāng)家的感覺(jué)更強(qiáng)了”。
其實(shí)，像“骨之味”連鎖餐廳這樣的員工激勵(lì)模式，“食味堂”、“海底撈”、“華為”等都在采用。海底撈一位不愿意透漏姓名的員工說(shuō)， “ 分紅”與“獎(jiǎng)金”并不一定有本質(zhì)差別，都是獎(jiǎng)勵(lì)，而且“分紅”不一定比“獎(jiǎng)金”高。但是，“分紅”這個(gè)詞絕對(duì)比“獎(jiǎng)金”更有魅力。 “獎(jiǎng)金”的激勵(lì)效果和工資差不多：不給肯定不滿意，給多一點(diǎn)也不會(huì)提高多少滿意度。“但分紅不一樣，別人說(shuō)起他們有分紅的時(shí)候都特自豪”這位員工說(shuō)。
名企華為也是如此，有6.5萬(wàn)員工持有公司股票(內(nèi)部股)，可以享受公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶來(lái)的盈利。盈科律師所合伙人孫健曾在2010年為一家從事移動(dòng)增值業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公司起草《干股協(xié)議》，“高科技企業(yè)實(shí)施較多，實(shí)施效果應(yīng)與上市公司無(wú)異，可以有效改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低運(yùn)營(yíng)成本、提升管理效率、增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。”
孫健認(rèn)為，員工持股分紅就是股權(quán)激勵(lì)的一種方式，員工持股有兩種方式，一種是擁有真正的股權(quán)，要在工商局做變更。
登記，另一種就是干股，干股是指未出資而獲得的股份，但其實(shí)干股并不是指真正的股份，而應(yīng)該指假設(shè)這個(gè)人擁有這么多的股份，并按照相應(yīng)比例分取紅利。這個(gè)不需要做變更登記。
曾經(jīng)，聯(lián)想宣布將產(chǎn)生數(shù)十位百萬(wàn)富翁，其中許多人在30歲以下;北大方正不甘落后，王選豪情滿懷宣布10年內(nèi)在方正將產(chǎn)生100位百萬(wàn)富翁。還有清華同方的口號(hào)，“這里將產(chǎn)生100個(gè)千萬(wàn)富翁和1000個(gè)百萬(wàn)富翁”!
有了員工持股計(jì)劃，百萬(wàn)富翁將不再是癡人說(shuō)夢(mèng)，而是變成操作性很強(qiáng)的一種公司行為。企業(yè)人力資源資本運(yùn)作，從承包制到年薪制，再到經(jīng)營(yíng)者持股。對(duì)于中小企業(yè)，采用什么樣的激勵(lì)模式，來(lái)俘獲人心，留住人才?很多企業(yè)喜歡強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化來(lái)增強(qiáng)員工的主人翁精神。但是，這種說(shuō)法并不為員工所認(rèn)同。實(shí)施了員工持股，員工既然是企業(yè)的股東，那么，“企業(yè)是我的”這種企業(yè)文化也就順理成章了。
員工持股分紅的現(xiàn)實(shí)焦慮
以“骨之味”新開一家門店需要費(fèi)用以220萬(wàn)元計(jì)算，員工持股4萬(wàn)元，按照這個(gè)比率，年底該員工可以得到1.8%的利潤(rùn)，如果離職，也應(yīng)該得到4萬(wàn)元的本金。那么，這個(gè)“4萬(wàn)元”如何計(jì)算，員工持股比率控制在多少才能保證企業(yè)正常有序的運(yùn)轉(zhuǎn)?誰(shuí)來(lái)監(jiān)督?財(cái)務(wù)操作的透明性公正性如何保證?
羅文波說(shuō)，他只把員工持股分紅當(dāng)成一種福利，還處于摸索試運(yùn)行階段，與員工也只是簽訂了協(xié)議書。“沒(méi)想那么多”他說(shuō)。
對(duì)于中小型企業(yè)而言，員工持股，光是一系列的工商登記變更手續(xù)就不勝其煩，再加上大股東一般不想放棄控制權(quán)，也不想讓太多員工對(duì)商業(yè)機(jī)密指手劃腳，出讓的股份數(shù)額較小，效果并不顯著。而且，當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)以員工持股來(lái)增加凝聚力時(shí)，持股員工離開公司也會(huì)出現(xiàn)，這些股份怎么處理?
在處理離職員工所持股份的問(wèn)題上，上市公司和非上市公司在手法上會(huì)有很大區(qū)別，上市公司股份的流通、轉(zhuǎn)讓等有更嚴(yán)格的法規(guī)監(jiān)管。那么小公司怎么辦?僅憑感情和道德規(guī)范嗎?有些企業(yè)雖然實(shí)施了員工持股計(jì)劃，卻可以用“要繼續(xù)發(fā)展”為借口，不予分紅。非上市公司一般不會(huì)聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)，公司的財(cái)務(wù)資料缺乏公信力，員工持股分紅會(huì)不會(huì)淪為畫餅充饑?
盈科律師事務(wù)所合伙人孫健認(rèn)為，員工應(yīng)與公司股東簽訂《干股贈(zèng)與協(xié)議》，而不是與公司簽訂。分紅權(quán)屬于公司股東權(quán)利之一，而不是公司的權(quán)利，公司在無(wú)授權(quán)的情況下并不能代替公司股東處分其權(quán)利。公司應(yīng)保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性(干股贈(zèng)與協(xié)議中應(yīng)有約定)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)與否直接決定紅利金額的多少。
公司按年度計(jì)算的分紅金額和《干股贈(zèng)與協(xié)議》約定的支付時(shí)間向員工指定的賬戶支付紅利，因此，《干股贈(zèng)與協(xié)議》應(yīng)約定公司履行直接向員工支付紅利的義務(wù)。
