不論企業(yè)管理層們是否做好準(zhǔn)備，80后就這樣紛紛步入職場(chǎng)，并逐漸成為世界的主流。本報(bào)陸續(xù)在去年9月和今年7月，針對(duì)進(jìn)入80后的員工進(jìn)行了深入的報(bào)道，發(fā)布了自己的調(diào)查和觀點(diǎn)。然而面對(duì)80后種種詬病：“工作態(tài)度兩極化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦精神”、“眼高手低”、“團(tuán)隊(duì)能力差”，很多管理者們?nèi)匀皇肿銦o措。本期案例再次聚焦80后管理，希望提供更具有操作性的管理方法。
在萬科集團(tuán)，80后就占了48.7%，隨著越來越多的80后進(jìn)入職場(chǎng)，這一數(shù)據(jù)也將逐年上升。面對(duì)80后，萬科選擇了有意識(shí)、有準(zhǔn)備地去適應(yīng)他們、引導(dǎo)他們，萬科的成功之處，在于“80后需要什么，萬科就給他們什么”。
“我想問一下郁亮，你現(xiàn)在開的是什么車?”在萬科新動(dòng)力課程培訓(xùn)中，一個(gè)80后員工在聽完集團(tuán)總裁郁亮談他的個(gè)人成長經(jīng)歷后問道。
“我現(xiàn)在開的是保時(shí)捷。”當(dāng)聽到這個(gè)答案時(shí)，也許大多數(shù)人會(huì)想著：通過自己的努力奮斗，有一天也能開上這樣的車。但那個(gè)員工卻提出了一個(gè)讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯(cuò)愕的問題：“那課后我們能不能坐你的車感受一下，在集團(tuán)總部的廣場(chǎng)兜幾個(gè)圈?”話音一落，全場(chǎng)哄笑。
郁亮當(dāng)即答應(yīng)了這個(gè)略顯出格的請(qǐng)求，這件事傳遍整個(gè)萬科集團(tuán)，卻并沒有成為一個(gè)負(fù)面的案例。就是這件事讓萬科的高層們開始意識(shí)到80后的不同。會(huì)后，郁亮在與萬科的管理層們溝通時(shí)提道：“今后你的下屬，你的客戶，甚至你的合作伙伴中，像這樣的80后會(huì)越來越多。你可以選擇回避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識(shí)、有準(zhǔn)備地去適應(yīng)他們或者是更積極的去引導(dǎo)他們。”
通用資質(zhì)模型引導(dǎo)80后發(fā)展方向
——80后們剛進(jìn)公司，大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展，而通用資質(zhì)模型就像一個(gè)按圖索驥的工具。
了解80后的需求，為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，這是萬科對(duì)80后管理的起點(diǎn)。
2000年后，萬科將校園招聘的新鮮血液稱為“新動(dòng)力”，他們幾乎都是80后。進(jìn)入萬科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個(gè)月的系統(tǒng)培訓(xùn)。據(jù)萬科集團(tuán)人力資源總經(jīng)理?xiàng)顝┙榻B，新動(dòng)力培訓(xùn)的目的就是幫助80后們逐步向社會(huì)人、職業(yè)人轉(zhuǎn)變，讓他們知道，要想成為萬科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，需要哪些職業(yè)技能。
培訓(xùn)結(jié)束后，他們將被輸送到全國各地的子公司。每個(gè)人都會(huì)指定一個(gè)“入職引導(dǎo)人”，拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質(zhì)模型的各項(xiàng)要求。80后們剛進(jìn)公司，大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展，而通用資質(zhì)模型就像一個(gè)按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標(biāo)。據(jù)介紹，在“新動(dòng)力”的招聘中，所有結(jié)構(gòu)化的筆試、面試題目，都是基于這樣的資質(zhì)要求去設(shè)計(jì)的。而這樣的資質(zhì)模型在培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)中也都會(huì)用上。
80后渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰(zhàn)性的工作，這也是萬科管理層所考慮的。“給予員工充分的信任與授權(quán)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的創(chuàng)意會(huì)讓你瞠目結(jié)舌。”負(fù)責(zé)“新動(dòng)力”培訓(xùn)的楊彥與80后員工有著頻繁的接觸，實(shí)際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80后，在他們就職幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)會(huì)把一些大的項(xiàng)目交給新人。
而為激發(fā)他們的積極性，萬科還建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評(píng)估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。通過這種方式，萬科也嘗到不少甜頭。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。
在萬科，做事情似乎可以不用擔(dān)心“撈過界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是對(duì)公司的利益是否有益，對(duì)公司有利的就可以繼續(xù)，否則就停止。
“大雁行動(dòng)”：提供持續(xù)成長的空間
——對(duì)于大多數(shù)的80后而言，當(dāng)一個(gè)平臺(tái)無法滿足他們不斷成長的需求時(shí)，往往會(huì)義無反顧地選擇跳槽。針對(duì)這一特點(diǎn)，萬科有自己的一套應(yīng)對(duì)方法：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)。
在11月底舉行的中國管理學(xué)院評(píng)獎(jiǎng)創(chuàng)新論壇上，萬科集團(tuán)人力資源總監(jiān)付凱講了一個(gè)故事，有一次他在莫扎特的故鄉(xiāng)奧地利參觀莫扎特的銅像時(shí)，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學(xué)去參觀。李雙江問他的學(xué)生：想成為莫扎特這樣的大師嗎?學(xué)生們很激動(dòng)說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標(biāo)，經(jīng)過努力的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，你們都可以成為一流的音樂家。
“對(duì)于萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養(yǎng)不出像杰克。韋爾奇、比爾。蓋茨這樣的人，但只要經(jīng)過認(rèn)真的、有系統(tǒng)性的培養(yǎng)，給他們廣闊地發(fā)展空間，并幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)，萬科一定會(huì)培養(yǎng)出來很多稱職的、合格的房地產(chǎn)優(yōu)秀經(jīng)理人。”付凱稱。
當(dāng)一個(gè)平臺(tái)無法滿足他不斷成長的需求時(shí)，大多數(shù)的80后會(huì)義無反顧地選擇跳槽。針對(duì)這一特點(diǎn)，萬科有自己的一套應(yīng)對(duì)方法：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)地培養(yǎng)。
“部門經(jīng)理會(huì)給我們提建議進(jìn)行長期和短期的職業(yè)規(guī)劃，幫我們分析如何更好地發(fā)展。”部門經(jīng)理給蘇卉的建議，是成為一個(gè)專業(yè)的資深投資經(jīng)理，這與她的目標(biāo)也正好吻合。
據(jù)介紹，根據(jù)業(yè)績、測(cè)評(píng)結(jié)果，新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀的人，可以進(jìn)入“大雁行動(dòng)”的培訓(xùn)計(jì)劃，作為后輩梯隊(duì)人群來儲(chǔ)備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。如果能力達(dá)到要求又有崗位空缺的話，公司就會(huì)從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)星期培訓(xùn)后上崗。培訓(xùn)內(nèi)容與團(tuán)隊(duì)的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)，幫助他們進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作兩三年后，萬科會(huì)將他們集中在總部再一次培訓(xùn)，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓(xùn)時(shí)間變?yōu)橐荒辏瑑?nèi)容也更為豐富。伴著這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo)，讓員工覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自己的價(jià)值。
