如果激勵員工的積極性。市面上有很多的書。但通過本人在實際的工作發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)不是解決問題的根本，今天如果只是用物質(zhì)激勵了員工，積極性在短期內(nèi)是會收到效果，但時間久了，員工是為了物質(zhì)干活。沒有了物質(zhì)他們就不會有任何的積極性。而且物質(zhì)的激勵會越來越大，因為人的物質(zhì)欲望是不會得到滿足的。但最后要做事先要問有沒有獎金沒有就不干。怎樣提高員工的工作激情呢？企業(yè)在對于員工的管理中，往往有這樣的困惑：一些在企業(yè)中表現(xiàn)較差的員工，到了其他企業(yè)工作的卻有聲有色，而且還成了優(yōu)秀的員工。
原因是什么?
是員工與企業(yè)的價值取向不同?還是員工吸取了工作教訓(xùn)改變了工作態(tài)度?這些可能也許都有道理，但是更大的問題可能還在于：企業(yè)自身沒有創(chuàng)造出適宜于員工發(fā)揮其聰明才智的環(huán)境，以及在用人上存在求全、責(zé)備的心理。
員工的工作業(yè)績，來源于員工對于自己本職工作的工作激情。
但是，員工的工作激情從哪里來?
美國沃頓商學(xué)院經(jīng)過對全球237家公司的250萬名員工進(jìn)行調(diào)查和研究寫出的經(jīng)典之作――《激情員工》一書中有一個根本觀點：員工的工作激情，是通過滿足員工的事業(yè)追求所獲得!
也就是說：激情不是不要薪水主動加班，不是終日微笑，也不是雄心勃勃要做驚天動地的大事。激情，就是想辦法把工作做得更好，讓生活更精彩!
員工都有自我激勵的本能，企業(yè)要做的就是利用這一本能去激勵他們，甚至不需花費金錢。要激勵員工，第一步就是清除公司中阻礙員工自我激勵能力的負(fù)面因素;第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導(dǎo)所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個人都希望自已能夠作主、希望自己的能力得以施展、希望自己受到人們的認(rèn)可、希望自己的工作富有意義。俗話說：“沒有規(guī)矩不成方圓。”任何一家企業(yè)，為了管好員工，都建立有一整套管理制度，但是在“管好”員工的同時，是否就等于“用好”員工呢?
企業(yè)實施各種管理模式的本意在于用好人，但由于片面地進(jìn)行約束性的管理，反而忽略了一個人在輕松的環(huán)境中更能激發(fā)潛能的現(xiàn)象。“管人”與“用人”的矛盾就顯得十分突出，“管”的目的與結(jié)果出現(xiàn)了重大的差異，這也是管理和被管理矛盾的終極表現(xiàn)。因此企業(yè)在對員工進(jìn)行約束和規(guī)范行為的同時，更應(yīng)該考慮用一種怎樣的機制去激勵員工奮發(fā)上進(jìn)的積極性。
首先從制度入手，改變一些無關(guān)緊要的約束性條款，使制度本身變得寬松，并留下修改制度本身的余地，讓員工明白制度不是永久性的約束條款，在員工普遍接受和適應(yīng)制度約束的前提下要減少懲罰性條款，增加激勵性內(nèi)容。
其次，將枯燥乏味的操作技能、熟練程度的提高與員工工作中的娛樂性相結(jié)合，比如開展崗位技能演練表演等，在娛樂性的工作中，讓員工體現(xiàn)自我價值，促進(jìn)自身技能素質(zhì)的提高。
再者，鼓勵員工參與公司的基層管理工作，激勵員工為公司的管理工作出謀劃策。經(jīng)過這些基礎(chǔ)的參與，使員工本身有了“參政”感、使命感，讓員工在日常特定工作環(huán)境中得不到發(fā)揮的個性特長，在這個平臺上就能淋漓盡致地發(fā)揮。另外，企業(yè)也能從中發(fā)現(xiàn)具有組織能力、宣傳鼓動能力的可用之才。
管理和被管理是企業(yè)管理的永恒矛盾，如果企業(yè)能為員工創(chuàng)造發(fā)揮個性特長的空間，創(chuàng)造出一個能夠尊重每一個人勞動成果、充分發(fā)揮每一個人所長的平臺，就能使這一矛盾淡化;企業(yè)管理制度是一種約束，但更是一種激勵，合理的企業(yè)管理制度就能化“管”為“用”。
只有不斷找到并協(xié)調(diào)雙方的需求，才有可能在公司與員工之間借助薪酬這個橋梁，達(dá)到組織與個人奮斗目標(biāo)的一致。要堅信，絕大多數(shù)員工都不是單單為了薪水而工作，要真正提高員工的工作熱情、提高員工的工作效率，就要從發(fā)掘員工的工作激情開始!
