1、我們需要自身激勵來激勵他人
除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的基層員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力;相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。
要想避免對下屬和員工的負面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發(fā)揚一種積極的情緒和態(tài)度，并把你的熱情投入到手頭上的工作中。當你因個人問題、疾病、家庭危機等等而情緒低落時，為避免把你臨時缺乏激情的狀態(tài)擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些需要獨自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴謹?shù)淖鍪�，他們就不會頻頻打擾。
2、激勵需要一個目標
除非一個人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪一個方向努力。人們需要了解自己努力達到的目標是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它——才有可能受到激勵。
3、激勵分為兩個階段
找到與團隊目標相關的個人目標，向他們展示如何實現(xiàn)目標。關鍵在于找到與團隊目標相關的個人目標。作為一個績效經(jīng)理，你的目標是激勵你的手下，只有這樣才能實現(xiàn)團隊目標(畢竟那是你獲得的獎賞——也是你的直接責任)。
4、激勵機制一旦設立，永不放棄
這是一個不幸的真理，也是許多經(jīng)理所忽視的。他們認為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵水平逐漸下降;一般在三到六個月時間內(nèi)下降到零。
你需要認識到這一點，做一個專業(yè)的激勵員，通過定期的團隊會議、明確的溝通、認可和經(jīng)常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸?shù)綀F隊之中。
5、激勵需要認可
根據(jù)馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認;并且一旦他們贏得了認可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認。
認可的授予必須是給予某種結果，而不是某種努力。必須避免授予員工“好職工”或“企業(yè)最有貢獻獎”(過于寬泛的稱號)，這樣的“公認”將在被授予者和其他人的眼里“貶值”。
6、參與激勵
參與一個特殊的項目或者團隊建設將具有很高的激勵效果。為某一個事業(yè)而努力的團隊成員會忠于團隊的目標。
7、看到自身的進步能夠激勵人
看到自己向目標奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵——我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進步讓我們體驗到成功——未來的成功建立在一個成功體驗的基礎上。
8、只有人人都有優(yōu)勝的可能，競爭才能激勵員工
競爭頻繁應用于激勵中，但是只有每一個擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優(yōu)秀員工，但同時會降低其他員工的動力。這個問題可以通過依據(jù)目標百分比來測量競爭績效而避免。當進行競爭時，許多組織將目標定為一個絕對目標，例如一個銷售競爭獲獎者可能是在一定銷售期中銷售額最大的員工。這對于一個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力，因為與優(yōu)勝者相比，新加入銷售隊伍的員工會認為優(yōu)勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優(yōu)勝者屬于那些相對于自身銷售目標而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝，因為新手的目標較之于優(yōu)異銷售員的目標也低，這樣兩種人都會產(chǎn)生競爭的動力來超過自己的目標，獲得勝利。
9、每一個人的身上都存在激勵的火花
與通常的信念(和觀察)相反，每個人身上都存在一個激勵的火花。每個人都能得到激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵;但是火花在哪兒——作為一名績效經(jīng)理你不得不尋找火花并進行培育，再將其貫徹到員工激勵方案中。既然你的團隊激勵是一個首要的管理職責，如果你想獲得成功，在團隊每個成員的身上尋找火花已經(jīng)成為一項重要的活動。
10、“團隊歸屬”激勵
作為團隊中的成員之一，你肯定會為了一個團隊的目標而工作——當然，他們必須已經(jīng)“向往”那個目標。
