在企業(yè)管理中，人力資源部門和管理者往往會(huì)面臨這樣的尷尬：一方面企業(yè)人才培養(yǎng)的資金和資源會(huì)向中高層以及核心技術(shù)骨干傾斜，對(duì)基層員工缺少必要的關(guān)注;另一方面企業(yè)基層員工對(duì)自身的成長感到迷茫，往往由于沒有明確的成長方向和成就感而出現(xiàn)離職現(xiàn)象，進(jìn)而給企業(yè)造成較大的人員流失及人力資本損失。
同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)除了使用定期的績效考核進(jìn)行工作評(píng)價(jià)外(事實(shí)上，這類績效考核在很多企業(yè)的實(shí)際效果也是有待商榷和具有爭議的)，不論是管理者還是員工對(duì)于其工作狀態(tài)的評(píng)價(jià)往往是含混不清的，因此也造成了雙方對(duì)于基層員工的成長和發(fā)展缺少判斷的標(biāo)準(zhǔn)。
由此本文提出企業(yè)基層員工成長和晉級(jí)的百分定律。一方面，幫助基層員工根據(jù)百分定律的不同情況，找到自身的工作狀態(tài)從而進(jìn)行態(tài)度和能力的調(diào)整;另一方面，中層管理者可以根據(jù)百分定律從不同層面深入了解員工的工作狀態(tài)，進(jìn)而提出改進(jìn)意見。
首先，我們將一個(gè)基層員工按時(shí)、按質(zhì)、按量完成工作任務(wù)的工作狀態(tài)設(shè)定為100分，超額完成任務(wù)的工作狀態(tài)設(shè)為120分，只能達(dá)到基本崗位要求的工作狀態(tài)設(shè)定為60分，那么一個(gè)員工是否能夠獲得個(gè)人成長和工作晉級(jí)，則可以分解為以下幾種不同的情況。
成長晉升型工作狀態(tài)：100—120分
一個(gè)基層員工在百分定律中獲得100分，是指該員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)保質(zhì)、保量地完成了本職崗位所要求的工作任務(wù)，即，幾乎不需要其他人給予技術(shù)或管理上的幫助和指導(dǎo)，就可以獨(dú)立優(yōu)質(zhì)地完成本模塊工作。
這類員工如果能夠在本職工作中精益求精并取得進(jìn)一步發(fā)展，則可能達(dá)到100分到120分的工作狀態(tài)，這就意味著他在工作質(zhì)量和效率等方面能夠具有超出本職工作的優(yōu)異表現(xiàn)。如果部門有晉級(jí)或者調(diào)升的機(jī)會(huì)，這種類員工必然存在著較大的發(fā)展空間和機(jī)會(huì);即使在本部門也屬于骨干力量，處于績效評(píng)優(yōu)的工作狀態(tài)。
也就是說，無論是新員工還是老員工，在對(duì)自己評(píng)價(jià)的時(shí)候要明確，你是處在怎樣的一個(gè)分值區(qū)間，如果你有足夠高的工作績效，再去和領(lǐng)導(dǎo)談條件，那么你的籌碼是可以被認(rèn)定的。這就是我們常常說的，在抱怨工作不理想或老板不給力的同時(shí)，是否意識(shí)到自己已經(jīng)盡力而為并做到較好的工作績效。
事實(shí)上，很多時(shí)候基層崗位的工作本身是枯燥無味的，也是不好評(píng)價(jià)的，甚至連中層管理者自己也不見得能夠?qū)ο聦俟ぷ鳡顟B(tài)做出具有明顯差異化的評(píng)價(jià)，因此除了做好并超越本職工作之外，這類員工還有一個(gè)晉升的途徑，那就是完成領(lǐng)導(dǎo)交代的額外工作。
在企業(yè)中，往往有很多看似吃力不討好的額外工作項(xiàng)目，很多人不愿意做，但是員工如果能夠承擔(dān)這種工作并且做好，就可能成為管理者對(duì)其做出工作評(píng)優(yōu)的直接例證，因?yàn)樗辽僬f明這個(gè)員工有意愿、有能力完成超出他本職之外的工作。
而如果一個(gè)員工在完成本職工作之外，又能夠額外承擔(dān)起更多的工作，那么下一次有更重的任務(wù)，包括晉升的機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然會(huì)想到這個(gè)員工。因?yàn)樗嘈湃绻淮o這個(gè)員工同樣重要的工作，他也一定能夠按照計(jì)劃有節(jié)奏地做好。正應(yīng)了這句古話，有時(shí)候吃虧就是占便宜。
這里需要澄清一點(diǎn)，那就是員工承擔(dān)額外的工作，在外部看來是給了領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)判斷其優(yōu)異工作態(tài)度和能力的依據(jù)，從其本身成長來看，則是自身不斷完善工作技能、擴(kuò)展工作管理范圍，甚至是使心智不斷成熟的過程。因?yàn)橐环矫娉袚?dān)更多的責(zé)任，本身就是一種成長和進(jìn)步;另一方面，我們要清楚，工作只是員工一個(gè)職業(yè)發(fā)展的載體，最終其個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是其自身的努力成果，而不是工作本身，其最多算是一個(gè)可以被實(shí)踐檢驗(yàn)的成果。
維穩(wěn)或低效型工作狀態(tài)：60—80—100分
倘若一個(gè)基層員工在短時(shí)間內(nèi)沒有達(dá)到100分的工作狀態(tài)，例如，該員工得到百分定律的80分，那么這個(gè)員工可能出現(xiàn)兩種傾向：一種是積極向上的維穩(wěn)上升型發(fā)展，另一種則是低效下坡型發(fā)展。
積極向上的員工在本職崗位上會(huì)慢慢找到感覺，進(jìn)入到良性的工作狀態(tài)，其得分也會(huì)從80分逐漸向100分邁進(jìn)，這種情況會(huì)帶來員工個(gè)人能力的提高以及自我成就感的增強(qiáng)，同時(shí)由于不斷進(jìn)步的業(yè)績，使得企業(yè)愿意給到這類員工實(shí)現(xiàn)進(jìn)步的幫助和機(jī)會(huì)。
這種類型員工一般有兩種情況：一種是剛剛畢業(yè)進(jìn)入工作崗位的畢業(yè)生，通常只要在一個(gè)合適的平臺(tái)上，個(gè)人有主觀努力的愿望和行動(dòng)，那么往往能夠在較短的時(shí)間內(nèi)有較大的進(jìn)步;另一種是處在崗位調(diào)整中的員工，這類員工本身有工作的動(dòng)力和激情，一旦找到適合自身發(fā)展的工作崗位，那么將在較短的時(shí)間內(nèi)取得較好的工作業(yè)績。
可以看到，無論是哪一種類型，要想工作績效達(dá)到一個(gè)相對(duì)較高的狀態(tài)，都需要員工本身具有較好的工作態(tài)度，即努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長的動(dòng)機(jī)，以及從工作崗位點(diǎn)滴入手，不斷提升自身業(yè)務(wù)能力和管理能力的行動(dòng)。這就是我們常�？吹降�，敬業(yè)努力的員工到哪里都受到企業(yè)的歡迎，反之則很難找到合適的位置。
另一種低效型員工會(huì)長期處于60分到80分的狀態(tài)，這意味著該員工雖然能夠完成崗位職責(zé)上的基礎(chǔ)工作，但是無論從質(zhì)量、效率還是數(shù)量上與完全勝任的程度還存在一定差距。如果該員工從事的是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目工作，那么就需要中層管理者或其他同事幫忙才能完成自己所做的板塊工作;如果該員工從事的是個(gè)體單位計(jì)件類工作，那么他就只能是處于績效考核的較低水平。
造成這種工作能效低下的原因，可能是由于企業(yè)崗位和員工特質(zhì)的工作適配度出了問題，也可能是員工能力或態(tài)度等原因。而無論是何種因素造成的，如果這種狀態(tài)長期持續(xù)下去，對(duì)該員工而言就是一種工作績效下坡的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)來講也是一種人力成本低耗的浪費(fèi)狀態(tài)。
顯而易見，這類型員工缺少可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，也沒有什么晉升的空間。如果在一個(gè)經(jīng)營業(yè)績相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，那么該員工多數(shù)是日復(fù)一日地在一個(gè)工作崗位上原地踏步，做一天和尚撞一天鐘;如果是在發(fā)展階段的中小企業(yè)或原有企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營危機(jī)，那么這類型員工則是企業(yè)最早會(huì)放棄的對(duì)象，畢竟企業(yè)的運(yùn)營需要每個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值去實(shí)現(xiàn)。
這里給到的一點(diǎn)建議是，當(dāng)一個(gè)員工在某一企業(yè)或崗位出現(xiàn)工作績效問題的時(shí)候，往往會(huì)處于百分定律60—80分的狀態(tài)，這個(gè)狀態(tài)最明顯的標(biāo)識(shí)就是員工每天工作都不在狀態(tài)，覺得沒有成長和成就感，在這種情況下最好的辦法就是主動(dòng)調(diào)整工作狀態(tài)，否則就選擇更換崗位或企業(yè)，因?yàn)檫@種低效的工作狀態(tài)不論對(duì)個(gè)人還是企業(yè)都是一種精力和成本的浪費(fèi)。
