一、員工流動的含義和類型
(一)員工流動的含義
員工流動有廣義和狹義之分，廣義的員工流動是指員工與企業(yè)相互選擇而實現(xiàn)職業(yè)、就職企業(yè)或就職地區(qū)的變換。狹義的員工流動是指以崗位為基準(zhǔn)而由于員工崗位的變化所形成的員工從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化現(xiàn)象。
(二)員工流動的類型
1.按照員工流動的主動性與否通常分為自愿性流動和非自愿性流動。
2.按照員工流動的邊界是否跨越企業(yè)可分為員工流入、員工內(nèi)部流動和員工流出三種形式。
3.按照員工流動的走向可以分為地區(qū)流動、層級流動和專業(yè)流動。
4.按照員工流動個人主觀原因分為人事不適流動、人際不適流動和生活不適流動。
按照流動的范圍劃分，可分為國際流動和國內(nèi)流動;按流動的方向可以分為單向流動、雙向流動和多向流動;按流動的規(guī)�？梢苑譃閭�體流動、批量流動、集團流動等等。
二、員工流動的基本理論
(一)勒溫的場論
美國著名心理學(xué)家勒溫認(rèn)為，個人能力與個人條件及其所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個較好的環(huán)境工作，這就是人才流動。
(二)卡茲的組織壽命學(xué)說
美國學(xué)者卡茲對科研組織的壽命進行了研究，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內(nèi)信息溝通情況及獲得成果的情況有關(guān)。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計出一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
卡茲曲線表明組織的最佳年齡區(qū)為1.5年至5年。卡茲的組織壽命學(xué)說從組織活力角度證明了人才流動的必要性，同時也指出人員流動也不宜過快。流動間隔應(yīng)大于2年，這是適應(yīng)組織環(huán)境和完成一個項目所需的時間下限。一般而言，人的一生流動7～8次是可以的，流動次數(shù)過多反而會降低效益。
(三)庫克曲線
美國學(xué)者庫克從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了人才流動的必要性，庫克曲線表明研究生畢業(yè)后創(chuàng)造力發(fā)揮程度與其在一個單位工作時間之間的關(guān)系--創(chuàng)造力發(fā)揮程度先上升后下降，創(chuàng)造力較強的時期大約有4年(AD)。人的一生就是在不斷開辟新工作領(lǐng)域的實踐中，激發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力。
(四)中松義郎的目標(biāo)一致理論
從理論上來看，日本學(xué)者中松義郎的目標(biāo)一致理論較好地解釋了人才流動的成因和必然性。
個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間存在一個夾角，當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時，個人的潛能得到充分發(fā)揮。當(dāng)二者不一致時，個人的潛能受到抑制。解決這一問題有兩個途徑：
(1)個人目標(biāo)主動向組織目標(biāo)靠攏，引導(dǎo)自己的志向和興趣向組織和群體方向轉(zhuǎn)移，并努力趨于一致。但個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距難于在短期內(nèi)消除，使得這條路變得不可靠。
(2)進行人才流動，流到與個人目標(biāo)比較一致的新單位去。
(五)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為";參與者決定";模型。其模型實際上是由兩個模型共同構(gòu)成的。一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。
員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業(yè)間流動的可能性的估計。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
(六)普萊斯模型
普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿意度和調(diào)換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當(dāng)員工調(diào)換工作的機會相當(dāng)高時，員工對工作的不滿意才會導(dǎo)致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。
(七)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上進一步提出。莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認(rèn)知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關(guān)系的簡單復(fù)制。
(八)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復(fù)雜因素。
三、員工內(nèi)部流動管理
(一)內(nèi)部調(diào)動及其管理
內(nèi)部調(diào)動是指員工在企業(yè)中橫向流動，在不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。內(nèi)部調(diào)動可以由企業(yè)提出，也可以由員工提出。
由企業(yè)提出的調(diào)動主要有三方面的原因：一是內(nèi)部調(diào)動可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要，二是為了使企業(yè)中更多的員工獲得獎勵，三是內(nèi)部調(diào)動可以使企業(yè)員工的晉升渠道保持暢通。
(二)職務(wù)輪換及其管理
職務(wù)輪換又稱輪崗，指根據(jù)工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時間，時間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經(jīng)驗。
優(yōu)點：能豐富培訓(xùn)對象的工作經(jīng)歷，也能較好地識別培訓(xùn)對象的長處和短處，還能增強培訓(xùn)對象對各部門管理工作的了解并增進各部門之間的合作。
不足：由于受訓(xùn)員工在每一工作崗位上停留的時間較短，因而容易缺乏強烈的崗位意識和高度的責(zé)任感;由于受訓(xùn)者的水平不高，容易影響整個部門或小組工作效率或工作效果;由于受訓(xùn)者的表現(xiàn)還會影響其身邊的其他員工，容易在多個部門造成更壞的影響。
企業(yè)為提高職務(wù)輪換的有效性應(yīng)著重注意以下幾點：首先，在為新員工安排職務(wù)輪換時，應(yīng)考慮培訓(xùn)對象的個人能力以及其需要、興趣、態(tài)度和職業(yè)偏愛，從而選擇與其相適應(yīng)的工作;其次，職務(wù)輪換時間長短取決于培訓(xùn)對象的學(xué)習(xí)能力及學(xué)習(xí)效果，而不是機械地規(guī)定某一時間;再次，職務(wù)輪換所在的部門經(jīng)理應(yīng)受過專門的有關(guān)培訓(xùn)，具有較強的溝通、指導(dǎo)和督促能力。
(三)晉升及其管理
晉升管理工作進行得好壞直接關(guān)系到隊伍的積極性和士氣。
有效的晉升管理應(yīng)遵循以下三項原則：一是晉升過程正規(guī)、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對能力的評價要注重對員工技能、績效、經(jīng)驗、適應(yīng)性以及素質(zhì)等因素的綜合考察。
(四)降職及其管理
