作為人力資源管理者，我們經常會講到三個匹配——人崗匹配、人企匹配、人與企業(yè)發(fā)展匹配。認為只要做到這三點就能選好人，用好人。實際上并非如此，有時候員工的去留還取決于基層管理者。如果班組長在管理工作中加入較多的主觀意識，不能做到就事論事，公平對待，勢必造成團隊成員離心離德。因此員工關系管理的成敗，與基層管理者的管理行為與方法有著直接關系。
對于制造企業(yè)來說，很多時候基層的管理者都是從一線直接提拔上來的，會以被管理時的模式繼續(xù)進行管理，但你會發(fā)現以90后為主力軍的員工隊伍發(fā)生了巨大的變化，更追求個性的張揚，另類、叛逆，管理溝通的不順暢，思維不對稱，方式不對癥，容易形成管理的剪刀叉，造成企業(yè)員工流失別嚴重，勞資糾紛層出不窮，時有發(fā)生。對不同的員工運用不同的管理方法，才能收到良好的效果，才能有效地調動員工積極性。作為管理者要想經營好自己的團隊，就必須先讓自己改變，這也就是經常提到的一點：管理者自身管理行為變革。作為班組長要時刻意識到自己是一名管理者，應與企業(yè)的步調和利益保持一致，站在管理者的高度思考問題、處理事情，切實履行自己的管理職責。正如已故管理大師彼得·德魯克在《管理哲學的改變》一書中提到的“管理有效性的關鍵，不在于有效地 ”管理別人“，而在于有效地”管理自己“。那么作為一個基層班組長管理者來說，從哪些方面入手才能做好基層員工關系管理呢? 我覺得重要的應該是做好三個方面的工作：誠信、溝通、激勵。
誠信。作為一個管理者最基本的要素，很多時候，我們的管理者會空口許諾，冠冕堂皇、美其名曰為展示愿景，其實就是畫大餅、講空話，空口許諾不兌現，這是最要不得的。作為一個管理者如果缺乏誠信，員工也就喪失了對其的信任。以后即使力求兌現，員工也會持懷疑態(tài)度，放任自己說謊話，編大話，在工作中做假。這時在發(fā)生利益沖突在時候，員工會首先考慮自身利益是否受到影響，在員工個人利益方面會討價還價、斤斤計較。同樣在發(fā)生員工時，作為管理者因多次失信于人，即使做出任何承諾員工也不會相信，更何談團隊組織中的權力與威信，所以誠信是一種雙向契約，這種契約首先取決于管理者是否對員工講誠信，企業(yè)的目標最終是通過員工去具體實施和實現，而班組長在其中起著承上啟下、穿針引線的作用。只有讓員工切身感受到誠信的力量，才會信任管理者、信任企業(yè)，即使企業(yè)出現困難，員工也會舍小家顧大局，與企業(yè)共渡難關。企業(yè)取得良好經營業(yè)績時，員工與企業(yè)共享經營成果，這樣才能形成良好的企業(yè)信任。
溝通。作為解決員工與員工之間、員工與管理者之間、員工與企業(yè)之間矛盾沖突的重要途徑之一，這是決定企業(yè)員工關系管理最重要的一環(huán)。
個人認為作為管理者，溝通首先要注重的是心態(tài)。在這里講的“溝通”是一種基于互信、互通、平等、和諧的溝通，是能站在對方立場換位思考的溝通。我們的管理者與員工溝通時往往是一通說教、責備，或沾沾自喜、自吹自擂，或憤世嫉俗、自命不凡，或盛氣凌人、不可一世，或絮絮叨叨、沒完沒了。沒有機會讓員工說，聽員工說，不能理解員工的真實想法。久而久之，員工也就不找管理者反映問題，他們認為反映也沒有用，反映也不能得到解決，最后員工忍無可忍，內心的不滿與憤怒全面爆發(fā)，要么選擇與管理者對抗發(fā)泄不滿，要么在無人監(jiān)管的區(qū)域破壞公物來泄憤，要么郁郁寡歡自我壓抑，要么自行離開走為上策。
其次，溝通要注重的是傾聽。傾聽員工的心聲，了解員工內心訴求，無論是工作上的，還是生活中的問題，都能給予關注與關懷，讓員工得到理解、尊重與認同，傾聽之后才是“我該怎么回應”。在與員工的溝通中，我們對員工提出的問題是正面回應、一針見血，還是虛實相襯、細心揣摩，個人覺得還要看溝通對象的接受程度。管理者在溝通中的語言技巧至關重要，俗話說“美言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”，學會聆聽，注重溝通的技巧，才能拉近與基層員工的距離。
激勵。作為短期內快速收到成效的方法，一個團隊如果缺少相應的激勵，這個團隊往往是一潭死水毫無生機。有人會將原因歸咎于沒有經濟權利，認為沒有錢怎樣來激勵下屬，不可能自掏腰包吧!但如果我們理解的激勵只局限于此，未免有些狹隘，在我們與員工的交往中處處可體現激勵的運用，好的管理者揮灑自如，哪怕是一句貼心的問候，一個鼓勵的眼神，一個善意的提示，一個用心的培養(yǎng)都讓人感覺如沐春風。接近爐底的冰塊最先融化是因為它最先感觸到溫暖。有些管理者卻最容易忽略這一點，在團隊布置任務后就像監(jiān)工一樣揮舉著皮鞭，不停地在吆喝、批評，甚至嘲諷、謾罵，結果人困馬乏效率低下，自己累得半死，內部也怨聲載道，團隊毫無戰(zhàn)斗力可言。當我們內心總是在說沒有功勞也有苦勞的時候，當我們總是在抱怨自己的領導從不激勵表揚一下自己的時候，我們有沒有反省一下：對待下屬自己又做到了哪些呢?作為管理者，為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，當聽到消極的、負面的，或者籠統稱之謂員工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌瘸霭l(fā)、以積極的心態(tài)、正面的視角加以重視、加以引導、加以解決，而是任其蔓延呢?一個負責任的管理者需要對下屬發(fā)自內心真誠的鼓勵與稱贊、善意的批評與指正，正是這種包容理解的心態(tài)，才讓員工真正與你的心融合到一起，感知到團隊的溫暖，感受到團隊的榮譽。
另外，激勵的原則很重要，有些管理者激勵的方式還停留在平均的基礎上，認為肯定20%的人而得罪80%的人是管理的一個雷池，不敢輕易逾越。但試想團隊中如果做多做少一個樣，做好做壞一個樣，激勵的效果如何體現，一旦激勵陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，使得團隊中原本求新、求變，積極進取的員工很快失去了工作動力，沒有了這種原動力，平均主義造成的人際旋渦將進一步吞沒整個團隊。
員工關系管理沒有固定的管理模式，可以說管理因人而異。但站在對方立場換位思考，以誠待人，用心的交流與溝通，激勵包容下屬，才能打造出有凝聚力的團隊，這是亙古不變的定律。也唯有如此，管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。
