藥方?
常常看到有人就此開出各種藥方——正如我正在做的一樣。最近看到一條閱讀量很大的微博這樣寫道：「留住核心員工，什么方式最有效?」1)升職;2)加薪;3)給股權(quán);4)給“干股”;5)分配更多的管理和財務、人力資源;6)老板給予更多的溝通，描繪公司愿景;7)減少對員工的管理，給予更多自由;8)給予員工更多的培訓機會;9)獎勵車、房產(chǎn)、黃金等一次性物質(zhì)獎勵;10)委任他們開拓新業(yè)務等重任。
這十條策略HR們讀完會作何感想?或者說，如果一位HR拿著這些留人方案到老板那里去，其結(jié)果會怎樣呢?
試著推測一下：說的很對，就是因為給不了這些人家才走的嗎?不妨再更進一步，為什么給不了這些呢?老板太吝嗇了、舍不得，還是企業(yè)根本就沒有支付能力、只能眼睜睜看你離去?何況，有些也不是錢的問題，升職、拓展新業(yè)務，哪里就有那么多空位置、那么多新業(yè)務呢?
首先承認，這條微博對于各種留人方式概括的很全面，說的都不錯，雖然有些凌亂;但是，很不幸，這個藥方都是“站著說話不腰疼”而已。給錢、給位子、給前途，都是以企業(yè)發(fā)展為前提的;企業(yè)發(fā)展，自然會產(chǎn)生出明確的對人的需求，這些自然會都有;企業(yè)不發(fā)展，想給也給出不來。這時，可以回答前面的問題，如果一位HR按照這個藥方給老板一份提案，得到的最好答案或許是置之不理，除非企業(yè)員工薪酬大大低于市場水平。
歸根結(jié)底一句話，還是企業(yè)的發(fā)展問題。但這句話太籠統(tǒng)了，下面作一些具體分析。
老板不知道方向會怎樣很多時候，員工大腦里總是存在一個事實上并不成立的前提，以為老板一定清楚地知道企業(yè)發(fā)展方向，很多人會覺得這還是問題嗎，老板怎么可能不知道企業(yè)發(fā)展方向呢?事實上，太多老板不知道、或者不完全清楚并為此而教練，或者還沒有下決心而處于遲疑搖擺之中。判斷這個問題的標準，就是老板是否敢于、是否舍得投入，包括在企業(yè)各個方面如研發(fā)、市場等的投入，當然也包括在人上的投入。不敢、不舍得投入，一定是沒有看清方向、或還沒有下決心。
一旦老板看清方向、下定決定，企業(yè)家的本性會讓他敢于冒險、敢于投入，他自然會知道核心員工在企業(yè)里的重要性，在他的布局里處在怎樣的位置、有怎樣的作用;老板也會去評估每個人的價值，分析其流失的風險;進而會與其溝通，給出合理的對價，作出適當?shù)募畎才拧?/p>
當然，老板、人力資源部是有分工的。根據(jù)員工在企業(yè)發(fā)展中重要性程度的不同， 老板主要負責對少數(shù)最核心員工的激勵，這些員工的激勵和保留一定是“一把手”工程;而人力資源部則負責上述“一把手”工程的落地，以及建立和實施針對一般員工的激勵體系，為各級管理者提供各種必要支持。
所以，在核心員工流失的時候，請老板先問一下自己：看清楚了嗎、下決心了嗎?也請人力資源部不要想當然地將此作為假設(shè)前提。
員工看不到方向會怎樣當然老板想明白、看清楚了，并不一定表明員工也明白、清楚了。先看一下，員工不知道、懷疑企業(yè)發(fā)展方向會怎樣?
很簡單，員工會進入當一天和尚撞一天鐘的狀態(tài)，整天想的是騎驢找馬;即使企業(yè)作了相當?shù)呐�、給出了具有一定競爭力的薪酬，但員工也會知道這份薪酬朝不保夕、且增長困難，因此權(quán)且騎驢、繼續(xù)找馬。
核心員工與大多數(shù)一般員工不同，他們會參與到企業(yè)核心業(yè)務之中、并且接觸到大量外部信息，他們更加清楚企業(yè)的營收狀況以及市場競爭格局。如果企業(yè)經(jīng)營狀況欠佳，他們會更早地知道、知道得更加清楚，因此，他們的離開往往更堅決，對于要攀的“高枝”也會更明確——當然，獵頭們也會非常愿意幫助他們的。
除了能力更強、更加稀缺等這些因素之外，這也是核心員工為什么更容易流失的主要原因。
怎么辦?
講到這里，問題的答案已經(jīng)有了，也就是要讓核心員工看到企業(yè)的未來，并且讓員工清楚地知道自己能夠在多大程度上分享到企業(yè)發(fā)展成果。由此看來，前面那個藥方里第6條“老板給予更多的溝通，描繪公司愿景”是有效的，但還不夠具體。
讓核心員工參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定中。
戰(zhàn)略制定主要是企業(yè)高層的事情，但絕非僅僅是老板天才的設(shè)想或者密室而謀，要充分地吸收企業(yè)核心員工參與其中、貢獻聰明才智。而且這一參與過程也是統(tǒng)一思想的過程，更有利于降低戰(zhàn)略實施中的溝通成本。當然，在何種時機、以何種形式、在多大程度上實現(xiàn)員工參與則需要根據(jù)情況具體確定。
不同層次的員工對戰(zhàn)略的感知是不同的，核心員工會從企業(yè)愿景和使命、以及行業(yè)發(fā)展趨勢的角度認知，而大量一般員工則需要從具體的階段目標來感知。因此，戰(zhàn)略還須轉(zhuǎn)化為具體的階段目標、行動計劃、并用可衡量指標表達出來才具有可執(zhí)行力，并能夠為更多的員工所理解、感知。
讓核心員工清楚地知道自己在戰(zhàn)略中的定位和作用。
核心員工參與戰(zhàn)略制定的結(jié)果之一，就是明確自身在戰(zhàn)略中的定位和作用。在戰(zhàn)略中找不到定位的，一定也不是核心員工;不相信集體智慧制定的發(fā)展戰(zhàn)略的，一定也不是核心員工。反過來，在戰(zhàn)略中找準了定位、明確了作用，且對戰(zhàn)略充滿信心，這種員工一定充滿了干勁兒，不再騎驢找馬。
這個過程中，需要老板逐一地與核心員工進行溝通。在中國的文化背景下，員工清楚了是一回事，老板親自溝通則是另外一回事。這種老板直接溝通的形式會讓員工更加明確和堅定、并感知到企業(yè)對其的認可和重視;當然，這時也往往會涉及到人事安排等敏感問題，更需要老板直接溝通。
建立和實施多層次的激勵機制。
戰(zhàn)略清晰了、自身定位和責任明確了，就需要明確激勵機制。否則核心員工不知道自己將從企業(yè)的未來發(fā)展中得到何種回報，或者感到與自己的付出不相匹配，必然會盡早結(jié)賬走人。激勵機制應當是與戰(zhàn)略制定基本同步的，至少不可遲滯太多，否則當員工產(chǎn)生負面情緒之后，會認為激勵機制不過是補救或收買而已，正所謂“人心散了”。
激勵機制也必然是多層次的，與員工貢獻和需求層次相匹配的。“加薪”是基本的激勵手段，屬于傳統(tǒng)的薪酬激勵范疇。“獎勵車、房產(chǎn)、黃金等一次性物質(zhì)獎勵”等大額獎勵，差不多屬于利潤分享計劃，是企業(yè)在超額完成目標的情況下在核心員工之間進行利潤分享。“給股權(quán)”、“給干股”則屬于股權(quán)激勵的范疇。股權(quán)激勵是激勵的最高層次，只能針對那些核心的、與企業(yè)長期共同發(fā)展的員工。當然股權(quán)激勵也可以分為授予股份分紅權(quán)、期權(quán)計劃等多個層次。而不管是利潤分享計劃，還是股權(quán)激勵，都必然是與企業(yè)階段發(fā)展目標緊密關(guān)聯(lián)的，每個核心員工都有與其激勵計劃相匹配的績效目標和考核機制。給予與責任相匹配的授權(quán)。
