1、建立符合人性的公司管理體系理念
品牌是由全體員工共同經(jīng)營的。人是組織中最活躍的因素，對(duì)組織的全部活動(dòng)起著支配作用，是決定組織存亡、品牌興衰的根本原因。在當(dāng)前品牌公司管理體系趨向團(tuán)隊(duì)化時(shí)，人性公司治理體系更是組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)的帶，溝通的橋梁。如果組織把員工看作同舟共濟(jì)的“伙伴”，那么就會(huì)形成把個(gè)人生命價(jià)值與品牌經(jīng)濟(jì)價(jià)值融為一體的團(tuán)隊(duì)，使每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮個(gè)人潛力，充分施展才華，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)發(fā)展自我，實(shí)現(xiàn)自我。如果沒有員工的積極性和創(chuàng)造性，沒有為員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，也就不會(huì)有組織的繁榮、品牌的樹立。
IBM的小托馬斯·森在《商業(yè)及其信條》一書中寫道：“國際商用機(jī)器公司的經(jīng)營哲學(xué)可以大致歸納為三條簡(jiǎn)單的信念。我個(gè)人以為其中最重要的一條是，我們尊重每一個(gè)人。這個(gè)道理和概念非常簡(jiǎn)單，我們公司多數(shù)經(jīng)理人員的時(shí)間都用在這方面了。”日本三菱的品牌標(biāo)志由三個(gè)菱形幾何圖案組成，這個(gè)標(biāo)志藴涵了三菱符合人性、重視人和的公司管理體系理念，并表達(dá)出這個(gè)品牌所孕育的朝氣。
深圳華為公司的《基本法》提出了公司關(guān)于人性的基本假設(shè)，充分體現(xiàn)了公司對(duì)人的重視、信任和善意而崇高的期望。他們認(rèn)為：①華為手機(jī)絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈的成就欲望的;②金無足赤，人無完人，優(yōu)點(diǎn)突出的往往缺點(diǎn)也很明顯;③工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)的改進(jìn)上;④失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的;⑤員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的要求，也有公司管理體系者的責(zé)任，員工的成績(jī)就是公司管理者的成績(jī)。這種假設(shè)是對(duì)華為公司員工最好的尊敬方式、最大的許可，也是企業(yè)樹立人本公司管理理念、員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的重要基礎(chǔ)。
現(xiàn)代西方一些理性主義觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)理性因素、定量化、科學(xué)化，吸收數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)科學(xué)等自然科學(xué)領(lǐng)域的內(nèi)容，使公司管理技術(shù)和手段進(jìn)一步科學(xué)化，成本核算、利潤計(jì)算和各類資產(chǎn)評(píng)估更加規(guī)范化;但它忽視了人在公司管理中的主體地位，因而導(dǎo)致美國等國企業(yè)職工積極性不高、企業(yè)效益下降。日本企業(yè)對(duì)公司管理體系中主客體關(guān)系的認(rèn)識(shí)和美國不同，公司管理行為和效率也就大相徑庭。日本企業(yè)將職工視為合作者，美國企業(yè)把職工視為“對(duì)手”，這必然會(huì)產(chǎn)生不同的公司管理文化和制度文化。
2、創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作環(huán)境
要進(jìn)行人本公司管理體系，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境很重要。日益成為品牌公司管理體系主流和新特色的柔性公司管理體系，是人本公司管理體系的一種實(shí)踐形式，是創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作環(huán)境的基本途經(jīng)。柔性公司管理體系重視情感公司管理體系、民主公司管理體系、企業(yè)文化和人力資源開發(fā)，強(qiáng)調(diào)組織的柔性化、決策的柔性化、營銷的柔性化。柔性公司管理體系提倡員工參與品牌公司管理體系，廣泛開展群眾性技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，關(guān)心員工生活，廢除陳規(guī)陋習(xí)，重視醫(yī)療保健，開展非正規(guī)活動(dòng)，信任員工，加強(qiáng)溝通，從而建設(shè)良好的工作環(huán)境。
美國西南航空公司總裁赫伯·凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內(nèi)部營造了一種非常融洽和協(xié)調(diào)的氛圍，公司上下同心，具有極強(qiáng)的凝聚力。凱勒爾堅(jiān)決反對(duì)在旺季大量招工、在淡季辭退員工的做法。他認(rèn)為如果這樣做就會(huì)使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標(biāo)準(zhǔn)的，而一旦旺季到來，所有員工都會(huì)毫無怨言地加班加點(diǎn)。空中小姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機(jī)艙的事情在西南航空公司屢見不鮮。凱勒爾可以叫出他手下許多職員的名字，而下屬也親切地稱他為“赫伯大叔”或“赫伯”。
在公司內(nèi)部，凱勒爾每周都要舉行一次聚會(huì)，增進(jìn)職員間的交流與上下級(jí)之間的溝通。凱勒爾還要求客機(jī)服務(wù)員開動(dòng)腦筋，在飛機(jī)上多舉辦一些別出心裁的活動(dòng)，例如，組織一些比賽看誰哈哈大笑的時(shí)間最長(zhǎng)，通過手語傳遞信息，結(jié)果在傳遞過程中大家往往會(huì)捧腹大笑。這些活動(dòng)使簡(jiǎn)陋的西南航空公司班機(jī)內(nèi)洋溢著一種輕松愉悅的氣氛。而在那些地毯鋪地、服務(wù)員彬彬有禮、乘客正襟危坐的豪華客機(jī)機(jī)艙，乘客的拘謹(jǐn)感多于隨意感。
西南航空公司的一位機(jī)長(zhǎng)說：赫伯式的玩笑具有極大的感染力，每一位機(jī)組人員都為自己所從事的工作感到愉悅;而獨(dú)特出眾的表現(xiàn)會(huì)使乘客愛上我們的航班。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說過：海爾之所以能夠連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的高速增長(zhǎng)，是因?yàn)?ldquo;我們重視兩種人的價(jià)值：一是員工，一是客戶。要不斷地為員工創(chuàng)造一種發(fā)揮價(jià)值的氛圍”。
3、培植滿足人性的發(fā)展土壤
在20世紀(jì)，公司管理體系用的是“屋頂學(xué)說”，員工到公司上班，領(lǐng)公司的薪水，公司為員工遮風(fēng)擋雨，只要員工能為公司做貢獻(xiàn)，員工個(gè)人發(fā)展不發(fā)展或者能有多大發(fā)展都沒有太大的關(guān)系。
公司通過“你能翻多大跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)”這樣一種用人機(jī)制，留住了優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高速發(fā)展。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為“企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力在該組織內(nèi)的人，而不在產(chǎn)品和技術(shù)”。只有當(dāng)人具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才會(huì)產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和技術(shù)，產(chǎn)品和技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)力是人的競(jìng)爭(zhēng)力的外在體現(xiàn);只有每個(gè)基層員工實(shí)現(xiàn)了國際化，品牌才能實(shí)現(xiàn)國際化。通用電器(GE)品牌之所以強(qiáng)大，一個(gè)重要原因是對(duì)人才的精心培養(yǎng)。在這方面，韋爾奇的決心和付出的努力是超乎常人想象的。公司內(nèi)有一個(gè)經(jīng)營開發(fā)研究所，它可以稱得上是一所商業(yè)學(xué)校。公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此受訓(xùn)的人數(shù)多達(dá)1萬，從高級(jí)公司管理體系者到新任經(jīng)理。韋爾奇直接聽取研究所的匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃。不僅如此，他每月還親自擔(dān)任講師一次，直接給大家講課。
