通常，我們把那種具有突出特長、鮮明個性、不服常規(guī)管理的員工，稱之為“帶刺員工。”
我們在對“帶刺員工”實施有效管理控制的同時，激勵方式的選擇更為重要。同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時期，都會引起不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵對象和環(huán)境的差異，采取相應(yīng)的激勵方法和手段，以求達(dá)到最佳激勵效果。
首先，尋找“帶刺員工”個性化的需求
按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實現(xiàn)的需求激勵個人為取得成就盡最大的努力，展示創(chuàng)造性和實現(xiàn)潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對“帶刺員工”的關(guān)鍵激勵因素與員工自己理解并不一樣。據(jù)美國一項專項調(diào)查顯示，在“帶刺員工”激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵要素，而“帶刺員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。
目前有很多公司對這種需求理解的錯位也非常明顯：不少公司的管理者認(rèn)為在物質(zhì)方面對給予“帶刺員工”充分的獎勵，如車貼、房貼等等，甚至包括股權(quán)，但是最終并沒有實現(xiàn)預(yù)期的激勵效果，因為薪酬及股權(quán)等問題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵，而對于這類員工最關(guān)注的更深層次的激勵如工作參與、客觀工作評價及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒有任何改進(jìn)。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心，實現(xiàn)“帶刺員工”與組織的協(xié)同發(fā)展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀需求。
其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感
組織承諾是員工隨著其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象，體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對于是否繼續(xù)留在該組織的決定。一份對美國7500員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內(nèi)對股東的總體回報(112 %)要遠(yuǎn)大于員工承諾水平低的公司(76%)，擁有高承諾員工的公司關(guān)鍵員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于低承諾水平的流失率�？梢妴T工對組織的承諾對于公司及“帶刺員工”的發(fā)展是何等重要。
“帶刺員工”的組織承諾，作為反映“帶刺員工”和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，是一種特定的態(tài)度。態(tài)度受價值觀和信念直接影響，而價值觀和信念又是個體所處的文化培養(yǎng)而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著中國傳統(tǒng)文化的痕跡。
