A是剛晉升的一個部門經(jīng)理，接管這個部門沒一個月，最近他被一個老部下的事弄得心煩意亂。以下是他的陳述：
我做主管的時候，我的助理B工作挺努力，但自制力太差—好賭。我被提升為見習經(jīng)理，他也理所當然的升主管。B做主管期間，挪用公司公款被我發(fā)現(xiàn)告訴當時的經(jīng)理，但由于經(jīng)理即將調(diào)走，為做老好人就放他一馬。
B還向手下員工借錢，搞得整個部門怨氣太多，不愿借的被他打壓逼走幾個。我發(fā)現(xiàn)后和經(jīng)理說，經(jīng)理又做好人，但也不得不把他調(diào)到一個小部門去了。沒多久經(jīng)理調(diào)走，我成了他的仇人，我做經(jīng)理后，他工作不積極，無故遲到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永遠他都有理由。
抓到他錯了，也是一副無所謂的態(tài)度，要不讓我罰錢，要不罰別的什么。因為他工作做不好，溝通也有問題，我也不想和他多說。本想用公司制度處罰他，處罰多了以后就給他降職，準備一下把他降到最低層。
我真想和老總溝通一下，通知人事要么讓他走人，要么給他降職。但我也是剛上來，總感覺這樣做會讓老總對我的印象不太好，希望能夠給予幫助。
對于新晉的經(jīng)理人員，一開始的管理風格可能還處于一個搖擺期，對于自己工作風格及管理風格會有一個摸索的過程，這個也很常見。但是為了日后工作的開展順利，上任后的三把火是一定要燒的，特別對于自己的老部下。要讓部門內(nèi)的員工覺得在原則面前人人平等，否則很容易造成一種只許州官放火不許百姓點燈的錯覺。
首先必須明確自己的定位。作為即是老板利益的維護者，又是員工權(quán)益代言人的HR，遇到這樣的情況，須本著職業(yè)道德，在理性的基礎上，應分別從該員工的直接主管和同級的同事那里了解該員工的工作狀態(tài)是否屬于必須要進行處理或者解除勞動合同的地步。
在了解該員工為什么不服從管理后，以批評教育為主，屢教不改的，依公司規(guī)章制度執(zhí)行，出現(xiàn)這種情況，應該更多的是要我們管理者進行自我反省，企業(yè)管理一旦出了問題，管理者和勞動者雙方都有責任，或者說我們的制度不夠人性化，還不完善，有些企業(yè)“生病”，卻只知道給員工“吃藥”，這樣的管理只能治標，不能治本。
基本上新官上任都會遇到一個刁難的老員工，老員工適應新上司摸索新上司的做事風格是需要一段時間，但是吳的做法確實有點過分，看在其是老員工的面子上我覺得這個還是不要驚動老總。
1、建立健全相應的規(guī)章制度，如果原來有制度，那么就建立嚴格的執(zhí)行機制。
2、采用合理的績效考核，建立考核前的目標確定與約談制度，考核后給予建議與改善機會，連續(xù)2次考核不合格的，給予警告或降職，3次以上便可以以不適合工作崗位予以辭退了。
3、編制日�？己吮砀�，對于員工的日常表現(xiàn)給予及時的記錄，優(yōu)秀與錯誤均記錄下來，而且時間地點原因明確，如果有必要，可以要求當事人簽字確認，這樣期末總結(jié)時就不怕員工不承認。
4、建立公示制度，對于制度進行公示，考核進行公示，日常記錄進行公示，把員工的成績與失誤擺出來看。人都有羞恥心理和對比心理，都不甘人后，這樣可以獎勵先進，激發(fā)后進，使得人人向前，一定會促進工作的更好開展。
當然建立以上制度的時候，要對事不對人，而且要顧及團隊的合作，不能因為個人的考核而影響到整個團隊的團結(jié)，那們會得不償失。
