史玉柱曾有一個觀點：不要挽留想跳槽的員工。說“人跳槽有時會上癮。一旦開跳，往往停不下來。跳槽時只看原單位的丑，看新單位的美跳到新單位后，才發(fā)現(xiàn)新單位也有丑的一面，不久又產(chǎn)生去意。我給管理班子交代過：不能招過去3年跳過2次槽的人，不要挽留想跳槽的員工”，這才是企業(yè)家的智慧!
與史玉柱先生持同樣觀點的人不在少數(shù)，有一家企業(yè)HR對于生產(chǎn)主管申請離職，HR苦口婆心地已經(jīng)說了好久，但生產(chǎn)主管一直去意已決，所以，現(xiàn)在又鬧到人力資源部來了。董事長發(fā)現(xiàn)這個事情當(dāng)即就說，請他馬上走，一天都不要留。
其實，真正要走的人是留不住的。一個員工真的動了離去之心或者象史玉柱先生說的養(yǎng)成了跳槽的習(xí)慣，你也是不可能留得住的，就是暫時留住了，今后說定還會埋下隱患。
管理也是一樣。很多人的離職都是因為工作壓力大、矛盾沖突多、責(zé)任無法承擔(dān)或者覺得工資低而提出的，其實，并不是真的想走。但是，因為思維呆滯、智慧缺乏，想不出好的辦法來提升自己，也無法解決工作難題，故而才想以離職來換取暫時的管理妥協(xié)。
這時，HR要是急不可耐地提出留人，員工今后就一定會把它當(dāng)做一種手段和籌碼來討價還價，更為擔(dān)憂的是，這種手段還會在公司慢慢延伸和復(fù)制。提出離職的人，實際上就是對自己能力、責(zé)任和道德的一種否定。一個連信心、道德都沒有的人，一個連責(zé)任都輕易放棄的人，你留他又有何用?還不如坦率地祝福他。
這無疑是一場預(yù)防核心員工跳槽的保衛(wèi)戰(zhàn)，作為HR，應(yīng)時刻保持極高敏感度和應(yīng)對危機的全面的預(yù)防措施。事無巨細(xì)，老板更希望人力資源部是一個防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內(nèi)容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰是你的關(guān)鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤點。
作為人力資源管理部門，首先嚴(yán)格把好招聘關(guān)，在最初就設(shè)立基本職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并實施相應(yīng)的心理測評及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。其次，抓人才培養(yǎng)，拓展發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)逐步建立人才梯隊，對于關(guān)鍵崗位員工要建立起后備干部制度，合理設(shè)計人才發(fā)展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。再次，加強員工激勵建設(shè)。
一個公平公正的職業(yè)發(fā)展路徑、一個具有競爭力的薪資空間、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓(xùn)通道等;最后，企業(yè)應(yīng)該通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免出現(xiàn)因核心員工流失給企業(yè)造成損失。
招人是一種技術(shù)，留人則是一種智慧，更是一種膽識，真正要走的人是留不住的。而不想走又不停地提出離職的人，就一定讓他走。否則，你今后要留的人將會越來越多。所以，在這個基礎(chǔ)上，完善制度流程、規(guī)范內(nèi)部管理，把自己的企業(yè)打造成一個梧桐樹，這才是長遠(yuǎn)的留人之計和人才經(jīng)營之道。
