【案例】
我們公司是廣告工程類的公司，規(guī)模很小，現(xiàn)在有一個老的業(yè)務人員，其他的成型的業(yè)務都離職自己開公司去了。這名老業(yè)務的能力比較全面，會銷售，懂工程，懂點設計，公司打算給他下面配3個助理，讓他來帶領營銷部門。但是公司有個擔憂，就是雞蛋不能放一個籃子里，因為我們的業(yè)績主要靠營銷部門，如果這個人管理能力鍛煉起來以后，也走了自己開公司，我們業(yè)績就沒有了。
現(xiàn)請教各位老師，我們應該制定什么樣的管理辦法，來規(guī)避一些不好的情況呢?
【解析】
大多數(shù)民營企業(yè)基本上都是從小到大的成長過程，只是極少數(shù)公司老板在創(chuàng)業(yè)之初就投資成為一家成規(guī)模的公司。那么，在從小到大的過程中，總會存在這類或那樣的問題，例如本案例中提到的，大多數(shù)成型的業(yè)務員，在把握一定的資源之后，都會出去自己開公司。
企業(yè)一直長不大，越長不大，企業(yè)人才應越留不住，周而復始而形成惡性循環(huán)�，F(xiàn)在如何呢?想必老板與這位提問者多少有些焦慮。怎么辦呢?筆者建議企業(yè)老板是否可以做到“一反思二行動”，具體如下：
反思：企業(yè)為什么留不住人才?
提問者說其他的成型的都離職自己開公司去了，那么筆者建議，企業(yè)老板可以反思一下?什么他們“學成之后”都會一一的離開，而沒有追隨于你?思考這個問題，可能是最重要的、最關鍵的原因所在。
筆者曾寫過一篇《忠誠源于滿足》的文章，滿足有兩個層面：一個是物質層面，一個在精神層面。物質層面可能好滿足，而精神層面是不是考慮的太少了一點?創(chuàng)業(yè)并不一定適合每一位業(yè)務型的人才，在業(yè)務方面成績突出者，如何更進一定的提升他們的斗志，是老板需要思考的事情。在這個過程中老板需要協(xié)助他們找到成就感，同時提升自己的人格魅力加強他們對自己的追隨意愿度。
因此，個人認為在這個方面，可能更多的問題在于老板的自我提升與修煉。還有朋友會問：不想當將軍的士兵都不是好士兵，轉在職業(yè)上則不想做老板的業(yè)務員都不是好業(yè)務員?并不一定。將軍與士兵是有本質上的區(qū)別的，同樣的的是企業(yè)與職業(yè)經理人也有本質上的特質區(qū)別。更多的在于老板引領他們去認識自己的特質。
老板把握核心業(yè)務
對于業(yè)務型的創(chuàng)業(yè)公司，基本上90%以上的老板都是老板自己跑來的，也就是說老板是第一業(yè)務員。公司與公司之間的業(yè)務往來，最主要的成分還是人情關系，所以對于大客戶的客情關系維護，建議由老板來處理。
雖然這樣做業(yè)務會累一些，但從人性的角度來分析是必要的。正如前面提到的，很多優(yōu)秀的業(yè)務員都會想：自己以撐握業(yè)務，為什么不自己拼一拼呢?再加上沒有人幫他們分析的特質，因此不知道是否適合創(chuàng)業(yè)。
當企業(yè)的核心業(yè)務在老板自己手中時，企業(yè)的命運也就自己把握住了。在這個過程中關注業(yè)務人員的成長與挑選，找到志同道合的人才一起發(fā)展，慢慢的將部分業(yè)務轉給他們，讓其找到成就感與信任感。
優(yōu)秀人才合伙制
通過前面的兩步聚，老板一是提升了自己的領導力與感染力，二是通過逐步放權的過程選出了志同道合的人才，那么就可以通過“內部創(chuàng)業(yè)”的方式來滿足他們成長與內心的澎脹。
對于人才，建議以疏為主，別強調如何去堵，很多時候是越堵人才流失的越快。當企業(yè)更多的將關鍵人才都通過“疏”的方式成長企業(yè)的合伙人時，他們的成就感與忠誠就以完美的解決了。
筆者認為：企業(yè)的發(fā)展是對人才最好的激勵。當企業(yè)主通過以上方法，想必能快速發(fā)展自己的核心團隊，從而快速提升業(yè)務讓企業(yè)高速發(fā)展，而告別小作坊的防守階段。
文：黃紅發(fā)
