如何激勵(lì)員工一直是人力資源管理的核心問題，在當(dāng)前的形勢(shì)下這一問題顯得尤為迫切。
當(dāng)前企業(yè)普遍面臨兩大難題：一是勞動(dòng)力成本上升，工資上漲壓力巨大;二是移動(dòng)互聯(lián)帶來的商業(yè)民主化思潮，使工業(yè)化時(shí)代以控制和秩序?yàn)樘攸c(diǎn)的人力資源管理模式面臨挑戰(zhàn)。隨著員工自主意識(shí)的覺醒，以85后為代表的新一代知識(shí)型員工的工作訴求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與薪酬的重要性正在日益接近，甚至有過之而無(wú)不及。
調(diào)查顯示，在員工跳槽的原因中，企業(yè)角度和員工角度差異顯著：企業(yè)更傾向于將員工離職歸為薪酬因素;而離職的成熟人才卻認(rèn)為：自己離職的主要原因是難在企業(yè)和工作中獲得價(jià)值感。
在此背景下，企業(yè)應(yīng)更加關(guān)注員工的心理訴求，開展全面認(rèn)可激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)兩手抓，“物質(zhì)激勵(lì)像山，厚重;非物質(zhì)激勵(lì)像水，上善若水，溫暖” 。建設(shè)“山水相依”的全面認(rèn)可激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工與企業(yè)共謀發(fā)展。
何謂“認(rèn)可激勵(lì)”?
認(rèn)可激勵(lì)中認(rèn)可的英文是recognition，意思是“承認(rèn)、認(rèn)可、接受、贊譽(yù)、賞識(shí)”。中國(guó)人民大學(xué)的彭劍鋒教授指出，“認(rèn)可激勵(lì)是指員工只要做出有利于公司、有利于客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)、有利于自我成長(zhǎng)的事，都能得到公司和員工肯定或獎(jiǎng)勵(lì)的一種激勵(lì)方式”。
2000年以來，隨著知識(shí)型員工群體的崛起，以及西方管理學(xué)界對(duì)知識(shí)型員工管理問題的重視，眾多跨國(guó)公司紛紛制訂了“員工認(rèn)可”“員工獎(jiǎng)勵(lì)”計(jì)劃，包括走動(dòng)式管理、彈性工作制、培訓(xùn)發(fā)展、員工康養(yǎng)計(jì)劃等等。
與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的認(rèn)可激勵(lì)系統(tǒng)或平臺(tái)發(fā)展了認(rèn)可激勵(lì)，使之成為一種新型的管理工具。其主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：
績(jī)效認(rèn)可。主要針對(duì)員工的高績(jī)效成果或績(jī)效評(píng)優(yōu)結(jié)果予以獎(jiǎng)勵(lì)。
培訓(xùn)認(rèn)可。員工參加公司培訓(xùn)或作為內(nèi)部講師進(jìn)行分享時(shí)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
管理改進(jìn)認(rèn)可。指員工發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)的管理，或者提出建設(shè)性合理化意見獲得獎(jiǎng)勵(lì)。
合作認(rèn)可。合作認(rèn)可包括參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，參與集體活動(dòng)(志愿者活動(dòng)、文體活動(dòng))獲得獎(jiǎng)勵(lì)。
日常行為認(rèn)可。是指針對(duì)員工日常工作中出現(xiàn)的符合公司文化和價(jià)值觀所倡導(dǎo)的行為，由其直接或間接領(lǐng)導(dǎo)予以積分獎(jiǎng)勵(lì)。
客戶認(rèn)可�？蛻魧�(duì)員工服務(wù)的良好表現(xiàn)加以認(rèn)可，公司給與獎(jiǎng)勵(lì)。
員工關(guān)愛認(rèn)可。員工關(guān)愛認(rèn)可具有福利性質(zhì)，即在員工生日、公司成立紀(jì)念日、重大節(jié)假日給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)積分。
知識(shí)型員工更需要認(rèn)可激勵(lì)
從20世紀(jì)80年代中后期管理大師德魯克先生提出“知識(shí)型員工”開始，知識(shí)型員工的管理已經(jīng)成為企業(yè)界和管理學(xué)界的關(guān)注課題。知識(shí)型員工具有如下明顯特點(diǎn)：普遍具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì);具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望;高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì); 具有很高的創(chuàng)造性和自主性;具有較為強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視;工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制;工作成果不易加以直接測(cè)量和評(píng)價(jià);工作選擇具有較高流動(dòng)性。
因此，對(duì)于知識(shí)型員工的管理，各級(jí)管理者都應(yīng)該掌握一些柔性的人力資源管理手段，在制度層面和操作層面為知識(shí)型員工管理提供一套行之有效的管理工具和制度安排。而“若水”般溫暖的認(rèn)可激勵(lì)機(jī)制則具有以下突出的特點(diǎn)：
一是認(rèn)可激勵(lì)系統(tǒng)本質(zhì)是以互聯(lián)網(wǎng)思維重塑企業(yè)人力資源管理活動(dòng)，以游戲化方式有效激勵(lì)員工積極參與并做出貢獻(xiàn)。以激發(fā)參與熱情為著力點(diǎn),這就在企業(yè)激勵(lì)資源有限的條件下，為企業(yè)提供了有效激勵(lì)員工的新工具。
二是認(rèn)可激勵(lì)系統(tǒng)能夠促進(jìn)組織整體人力資源效能的提升。在企業(yè)中員工有個(gè)20-70-10的分布狀況，即表現(xiàn)優(yōu)異的員工占20%，中間狀態(tài)占70%，業(yè)績(jī)較差的約占10%。如何讓中間狀態(tài)的70%的員工充分發(fā)揮才干、盡其所能地為公司多做貢獻(xiàn)，正是組織人力資源整體效能發(fā)揮的關(guān)鍵。
在認(rèn)可激勵(lì)實(shí)施過程中，基層管理者樹立了認(rèn)可員工、鼓勵(lì)員工的管理意識(shí)，也開始運(yùn)用人力資源管理的柔性化手段帶隊(duì)伍，這為人力資源效能整體提升奠定了組織基礎(chǔ)。
此外，以積分化為基礎(chǔ)的認(rèn)可激勵(lì)系統(tǒng)可成為人力資源大數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)。譬如，通過員工的培訓(xùn)認(rèn)可積分的變化情況，可以分析出培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)是否合理，以及員工興趣點(diǎn)、關(guān)注點(diǎn)的變化;通過懸賞系統(tǒng)的答題情況，發(fā)現(xiàn)員工的某些特長(zhǎng)和能力等等。
認(rèn)可激勵(lì)系統(tǒng)的四個(gè)核心機(jī)制
保障認(rèn)可激勵(lì)系統(tǒng)在管理實(shí)踐中發(fā)揮作用可通過一套機(jī)制，主要有以下四個(gè)核心要素。
1.員工行為積分化。
員工行為積分化，解決了人力資源評(píng)價(jià)的科學(xué)化、數(shù)據(jù)化的問題。美國(guó)管理學(xué)家、平衡計(jì)分卡的提出者羅伯特·卡普蘭說：“如果不能描述，就不能衡量;如果不能衡量，就不能管理。”員工的認(rèn)可積分?jǐn)?shù)據(jù)來源于員工為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)(績(jī)效)，以及員工所參與的活動(dòng)。積分成為在企業(yè)內(nèi)部衡量員工貢獻(xiàn)大小的一個(gè)重要尺度。在實(shí)踐中，員工積分被根據(jù)不同的數(shù)量級(jí)劃分為不同的星級(jí)，如游戲化的等級(jí)相似。同等職級(jí)的員工由于其貢獻(xiàn)和參與活動(dòng)不同，最終的星級(jí)很可能差別很大，人力資源部門在考慮員工晉升時(shí)，相同職級(jí)星級(jí)更高者將被優(yōu)先晉升。
2.積分競(jìng)拍機(jī)制。
很多企業(yè)也引入積分來激勵(lì)員工，通常的做法是簡(jiǎn)單的積分兌換，即積分按照一定的比例兌換成金額，以換取商品、優(yōu)惠券等實(shí)物。運(yùn)行一段時(shí)間后，積分越來越多，所需金額越來越大，造成企業(yè)投入的成本不可控，要么積分價(jià)值越來越低，員工更加忽視積分的作用。
積分競(jìng)拍機(jī)制則將游戲化要素引入積分兌換。員工積分不再是簡(jiǎn)單的兌換成商品，而是用積分競(jìng)拍商品，被出價(jià)最高者取得。在某一有吸引力的商品競(jìng)拍最后截止的一段時(shí)間內(nèi)，往往引得員工心潮起伏跌宕地參加競(jìng)拍，又激動(dòng)萬(wàn)分地關(guān)注花落誰(shuí)家。當(dāng)然，積分競(jìng)拍需要認(rèn)可激勵(lì)系統(tǒng)的支持，如此方能全員互動(dòng)地參與游戲。對(duì)企業(yè)而言，每一期投入競(jìng)拍的預(yù)算可控，競(jìng)拍過程反響熱烈，效果很好。
3.積分發(fā)放的全員監(jiān)督機(jī)制。
