第一，雙開原則。
即先開發(fā)，后開除。開發(fā)就是教育培訓員工，培訓不了的、屢教不改的就開除。以開發(fā)為先導，以開除為補充。你可以告訴你的員工你們是愿意被開發(fā)，還是被開除，全要靠他們自己把握。這個原則，世華實行多年，并繼續(xù)實行下去。
1、開發(fā)人才。訓練=成果。試想，那些談判高手、銷售專家、講師教授，哪一個不是經(jīng)過不斷地訓練，才拿到如此的成果。對于企業(yè)來說，內(nèi)部的培訓更為經(jīng)濟。有人做過統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中，每174位CEO只有4位是“空降”的，剩下的170位都是有企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的。訓練之后還要考核，考得好，獎勵;考得不好，要鼓勵，然后再訓練;連續(xù)不好，就要考慮另一個“開”了。
2、開除原則。佛常常是度“有緣人”，企業(yè)不是度“有緣人”，而是度“有意愿”的人。有強烈改變自己的意愿的人，才能真正認真地接受訓練，最大程度地吸收知識。當團隊情緒低落，狀態(tài)不好，要立刻提升他們精神狀態(tài)?第一個方法就是立刻開除那些消極、負面的人，切斷負面?zhèn)鞑ピ幢?從而暗示警告那些狀態(tài)不好的人，迫使進化。
自然界的生存法則是優(yōu)勝劣汰，對于屢教不改的人，如不開除，一味的給面子給機會，劣勝優(yōu)汰，企業(yè)遲早毀滅。將不好的老人和庸人開發(fā)或開除，相當于農(nóng)民種莊稼，拔除雜草稻谷才有好收成，是為優(yōu)秀的同仁創(chuàng)造一個良性的發(fā)展空間。
第二，限期改變。
也許有些讀者不忍心開除這些員工，那就讓人力資源部設(shè)定一個考核制度，什么時候達不到什么標準的人，就采取降薪降職和調(diào)離的辦法�；蛘咦屗麄兞④娏顮�。比如說給他三個月時間，如果時間過了，他還不能突破和改變，那你就沒有什么不好意思的了，立馬開除，因為你已經(jīng)給過他機會了。
第三，投票拿下。
某些人，你可能真的不忍心裁掉，那就讓全體員工投票表決，得票最多的那幾個人就要被拿下。他們是被同事投票拿下的，不是被你拿下的，你想幫他都不能幫，而且這么多人都投他的票，他應(yīng)該反思一下，為什么自己會被拿下。這樣一做，在同仁中產(chǎn)生的影響也是巨大的。
