人員方面的各個問題之中，最重要的是管理者的行為如何影響到下屬的人生。下面的例子表現(xiàn)了這個特征。
很久以前，畠山芳雄以咨詢員的身份來到某公司，在那里見到了材料采購部負責(zé)主要原材料采購的組長S先生。他工作認真，性格開朗，沒有少年得志的輕狂，有著與其年齡不相符的極強的與外部談判的能力，與大供應(yīng)商的談判實際上也交給了他處理。
他對原材料從采購到入庫以及分批分類管理進行了通盤考慮之后，提出了一套新方案，并和倉庫及具體操作部門的有關(guān)人員共同努力，使工作走上了正軌。我認為他具備成長為管理者的素質(zhì)。
十年后，我有緣再次造訪該公司時，我估計S先生早已升任科長作為中堅力量在大顯身手。但是，我見到的S先生卻與從前判若兩人。昔日眼中的光芒不見了，人過四十并沒有當(dāng)上科長，工作上雖然與從前一樣積極，但變得沉默寡言了。
領(lǐng)導(dǎo)們說，S先生是原材料方面的專家，是重要人才，這一點和以前一樣。但是，他確確實實缺少了從前的光彩。在那之后，科長換了三任，S先生作為科長候選人也幾次被提出來討論過，但是因為他過于專業(yè)化，人們擔(dān)心他不適合帶領(lǐng)很多人工作，所以一直沒有得到晉升。人事部門的一位領(lǐng)導(dǎo)說，總體來說S先生是一位得力干將，之后的歷任科長都強烈反對把他調(diào)到其他部門。事已至此，雖然令人惋惜，但已無力改變。他雖然很內(nèi)行，但思想已經(jīng)僵化，任何事情如果沒有按照自己的意思辦就會悶悶不樂。所以，下面的年輕人都不愿意和他共事。
S先生的才華在這十年里被扼殺了。
從結(jié)果來看，管理者有決定下屬人生的一面。在共事的過程中，有的下屬抓住了發(fā)展的重要轉(zhuǎn)機而成長起來，也有像S先生那樣毀于歷任管理者之手的情況。身在組織中的人的命運是難以揣摩的。
每個下屬的人生都沒有回頭路可走，流逝的光陰也不會重來。管理者和下屬一起度過他們寶貴的每一天，但現(xiàn)實是，類似S先生的例子在組織中數(shù)不勝數(shù)。
在日本，管理者多比下屬年長，因此管理者的優(yōu)點和缺點很容易傳染給下屬。被安排做什么工作、單位里的氣氛是積極向上還是不思進取、人際關(guān)系如何，這些都對每個下屬的思想及日后的成長具有決定性的作用，而實際上決定這些的正是管理者自身。
從結(jié)果來看，管理者做的是決定他人一生的工作。這種理性的認識必須成為管理者的行為指南。
再者，人員方面的活動是定性的，而且成果的顯現(xiàn)會出現(xiàn)時間上的滯后，因此管理者的興趣往往容易偏向業(yè)務(wù)方面，因為業(yè)務(wù)方面的活動可以通過數(shù)字來衡量。
但是，實際上，只有每個人的能力和熱情提高之后，業(yè)績才能穩(wěn)步增長。所以，一般而言，管理者必須比以往更加有意識地在“人員”方面做出努力。
千萬別把員工當(dāng)工具
管理者活動中的業(yè)務(wù)方面和人員方面分別具有其各自的目的，管理者必須兩手同時抓，并處理好兩者的關(guān)系。
人不是工作的工具。上面提到了S先生的例子，管理者為了工作上的方便把有經(jīng)驗的人固定在一個崗位上，其結(jié)果是斷送了當(dāng)事人的前程，犧牲了他的一生。把人當(dāng)做工具，這是不能被容忍的。
另一方面，把組織的內(nèi)部人員放在首位而犧牲工作的自私行為也是不能被容忍的，這種行為終究會招致社會的不信任。
管理者必須選擇兩手抓這條路，而且這條路經(jīng)常就在管理者的身邊。S先生上面的科長們不應(yīng)該抵觸他的調(diào)動，而應(yīng)該放他走，給他機會，讓他在未曾經(jīng)歷過的崗位上開發(fā)自己，失去S先生這個內(nèi)行后科內(nèi)出現(xiàn)的真空則應(yīng)由科長親自頂上，并由此努力培養(yǎng)后任。管理者的舉手之勞就能夠有助于S先生及其后任的能力開發(fā)。沒有內(nèi)行就承擔(dān)不起工作的責(zé)任，這樣的人不具備當(dāng)管理者的資格。
歸根結(jié)底，業(yè)務(wù)方面的活動意味著通過勞動為客戶及社會提供物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù);人員方面的活動是為組織內(nèi)部的人員創(chuàng)造工作環(huán)境，使他們體會到勞動的價值，并提高自身的能力。這兩個方面的活動，管理者服務(wù)的對象不同，但都很重要，它們不僅是并存的，而且也是相互作用的。
工作方面如果取得了成果，集團內(nèi)就會信心倍增，成功帶來的喜悅感將會產(chǎn)生信任感和積極向上的風(fēng)氣。另一方面，成員的能力提高后，工作也必將更上一層樓。
管理者必須了解這個機制并把自己所在的工作單位引向良性的發(fā)展循環(huán)。
