所謂“爭議員工”，一定是有一技之長的員工。“爭議員工”當(dāng)然是管理中的刺兒頭，但如果通過“正向肯定+榮譽+責(zé)任+任職資格體系”對“爭議員工”進(jìn)行管理，讓“爭議員工”的價值最大化，則可以帶出一個優(yōu)秀團(tuán)隊、創(chuàng)造卓越績效!
“爭議員工”性質(zhì)的判定，取決于公司的價值觀、文化理念和人員評價模式，就好比一個裝水的杯子，可以看著是半滿的——再加一點就可以滿了;也可以看著是半空的——再倒一點就沒了。
案例：
某房產(chǎn)銷售公司銷售人員A，在職5年，歷年銷售冠軍，在員工中影響力較大，情商低，經(jīng)常因為瑣事而提出辭職，影響極其惡劣，但前期因其業(yè)績突出，為留住此員工，公司將其晉升為銷售主管，但其并不符合主管要求，且在此后的工作中，也并未發(fā)揮主管的作用。近期因公司組織架構(gòu)大調(diào)整，在A后進(jìn)入公司的同事B則成為了A的項目經(jīng)理，論業(yè)績和資歷，B均不及A，此時，A向公司提出“停薪留職”一個月的申請(原因為身體不適，需回家休息調(diào)養(yǎng)，但A對公司認(rèn)可度較高，不愿因為身體原因離開公司，故向公司申請“停薪留職”一月)。
針對此事，該公司內(nèi)部有兩種聲音：
1、公司老總認(rèn)為，此員工情商低，煽動性較強(qiáng)，不符合公司價值觀及用人理念，故不批復(fù)此申請，按離職處理;
2、人事部認(rèn)為，此員工是業(yè)務(wù)能手，且在員工中影響力極大，建議繼續(xù)留用。
眼看A的一月假期接近尾聲，對A究竟怎么處理?
企業(yè)困惑
(一)針對公司內(nèi)部兩種聲音做如下分析：
如果不批復(fù)A的申請，以A在員工中的影響力，勢必造成惡劣影響，直接導(dǎo)致員工隊伍心態(tài)動蕩：
(1)如此優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手，都因為此事離職，那么，公司的價值觀將被懷疑，導(dǎo)致員工失去斗志，人心散漫;
(2)既然不符合主管要求，為什么要晉升為主管，公司的用人標(biāo)準(zhǔn)將被懷疑;
(3)員工在工作中，遇到問題無處可求解，而采取如此手段，公司的企業(yè)文化將被質(zhì)疑。
如果留用，有何合理制度支撐A的申請批復(fù)，如何服眾?待A假滿回司上班，該如何安排其工作?且A與B之間的矛盾如何化解?
(二)導(dǎo)致此員工提出“停薪留職”申請的原因有如下幾點：
內(nèi)耗：A覺得論資歷論業(yè)績，均比B優(yōu)秀，憑什么B成為我的領(lǐng)導(dǎo)，不服氣;
員工發(fā)展通道：既然A不符合主管要求，為什么要晉升為主管，既然是業(yè)務(wù)能手，為什么不盡可能的發(fā)揮其優(yōu)勢，而是無限制放大A的缺點，掩蓋A的優(yōu)點
團(tuán)隊成員不匹配：導(dǎo)致A有如此舉動，并非一時的沖動，而是對長期不滿情緒的一種宣泄，在組織架構(gòu)調(diào)整的情況下，尚未對團(tuán)隊成員匹配度進(jìn)行合理分析，從而導(dǎo)致團(tuán)隊動蕩。
人事部左右為難，既不能直接對抗公司領(lǐng)導(dǎo)意見，又苦于沒有措施化解AB矛盾，似乎A的離職就成了定局，無非就是A主動離職，還是公司辭退A的問題。
解決方案建議
1. 留人——榮譽+責(zé)任+激勵
對A必須留，并授予首席銷售員頭銜，負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)員干的專業(yè)指導(dǎo)，享受導(dǎo)師津貼;
2. 通道+機(jī)制+標(biāo)準(zhǔn)
構(gòu)建職業(yè)發(fā)展雙通道體系，即專業(yè)通道與管理通道，改變公司當(dāng)前華山一條道的職業(yè)發(fā)展模式;
3. 價值挖掘
組織專業(yè)團(tuán)隊對A的成功因素進(jìn)行剖析、提煉、總結(jié)，結(jié)合公司銷售業(yè)績排名靠前的20%業(yè)務(wù)人員的行為及能力特征、行業(yè)特點，構(gòu)建公司銷售業(yè)務(wù)模型、素質(zhì)模型，開發(fā)崗位培訓(xùn)課程體系——HRBP核心職能。
4. 價值推廣
A參與崗位培訓(xùn)課程體系開發(fā)，若A有授課能力，則授予A首席培訓(xùn)師頭銜;若A不具備授課能力，則聘任A為首席業(yè)務(wù)導(dǎo)師，對受訓(xùn)業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)期間及業(yè)務(wù)中的專業(yè)指導(dǎo)，享受導(dǎo)師津貼。
5. 拼像組團(tuán)
只有完美的團(tuán)隊，沒有完美的個人。包括A在內(nèi)的員工，大部份都只具備素質(zhì)模型中的部份特質(zhì)，即個人是不完美的，公司通過素質(zhì)模型選擇相互協(xié)調(diào)、配合的員工組成業(yè)務(wù)團(tuán)隊，并調(diào)整績效及激勵政策，通過團(tuán)隊配合，對個人能力揚長避短，讓每個員工專注于自己最擅長的領(lǐng)域。
6. 包容和諧的企業(yè)文化
文化一定要有包容性、開放性，“A”現(xiàn)象性質(zhì)的判定，取決于公司的價值觀、文化理念和人員評價模式，就好比一個裝水的杯子，可以看著是半滿的——再加一點就可以滿了，也可以看著是半空的——再倒一點就沒了。
