除了少數(shù)無賴員工之外，絕大多數(shù)員工都是喜歡他們的工作的。實(shí)際上，大多數(shù)員工都對提升工作業(yè)績有自己的想法，他們也很樂意與別人分享。大多數(shù)員工都會在回家時告訴別人，他們?yōu)楣ぷ髯隽硕啻蟮呢暙I(xiàn)，但為什么現(xiàn)實(shí)生活中，員工會經(jīng)常表現(xiàn)出那么多的不滿意呢？
很多時候， 因?yàn)槟悴淮_定為什么你的老板那么反復(fù)無常。老板的工作實(shí)踐可能缺少一貫的準(zhǔn)則，沒有堅(jiān)持目標(biāo)的動力，對公司的未來沒有明確的規(guī)劃。現(xiàn)實(shí)可能變幻莫測，但員工等待領(lǐng)導(dǎo)者能給他們一個清晰的愿景，領(lǐng)導(dǎo)者要制訂計(jì)劃，還要集中優(yōu)勢力量以發(fā)揮最大效果。
一位希望達(dá)成目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者要做的第一件事，就是要確保這個目標(biāo)和計(jì)劃是“清晰透明”的。領(lǐng)導(dǎo)者要在挑戰(zhàn)階段與他的團(tuán)隊(duì)一起達(dá)成這個目標(biāo)。在這個階段，你要預(yù)料到你的計(jì)劃可能會偏離正常軌道，因此，你要創(chuàng)新、查看，并且還要適應(yīng)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員表示他們能夠清晰、準(zhǔn)確地說出領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)和方向時，要及時為他們“喝彩”。
這里的喝彩指的是對員工每一個實(shí)實(shí)在在的步驟、每一個適應(yīng)過程、每一個釋放了錯誤的步驟都應(yīng)該進(jìn)行贊揚(yáng)。因?yàn)檫@些錯誤的步驟可以使我們放棄發(fā)揮不了作用的過程。這些都要依靠團(tuán)隊(duì)的力量，團(tuán)隊(duì)和每個人息息相關(guān)，如果團(tuán)隊(duì)幫助我們獲得了進(jìn)步，那么我們就應(yīng)該為它喝彩。
在更深層次上，員工對領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常出現(xiàn)的不信任是因?yàn)閱T工不相信領(lǐng)導(dǎo)會對他們的工作做出恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)——尤其是當(dāng)工作出了問題時。這樣員工的一點(diǎn)兒氣餒或不情愿都會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)失敗。這時，員工們會眼睜睜地看著他們的領(lǐng)導(dǎo)收拾殘局，或者讓團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃付諸東流。
領(lǐng)導(dǎo)還經(jīng)常出現(xiàn)一個問題，就是到了發(fā)獎金和職務(wù)提升的時候出現(xiàn)猶豫。員工所做的工作因?yàn)檫@種或那種原因被忽略，或者領(lǐng)導(dǎo)答應(yīng)員工完成任務(wù)后論功行賞，但卻并未兌現(xiàn)。有時你覺得員工積極性不高，甚至在團(tuán)隊(duì)中起到反作用。很可能并不是他的能力問題或人品問題，而是你沒有對他及時做出回饋和補(bǔ)償。
我們之前提到的敬業(yè)方程式：信任×3 C（挑戰(zhàn)、承擔(dān)、喝彩）=敬業(yè)。人們總是希望保持敬業(yè)精神，如果我們能夠做好我們的事情，他們也有努力做好事情的愿望。但領(lǐng)導(dǎo)者有一點(diǎn)不同，他需要對各個階段進(jìn)行規(guī)劃。處理好敬業(yè)方程式，實(shí)際也是對企業(yè)的文化氛圍進(jìn)行整合的過程。這樣的氛圍中，員工是選擇把自己“投資”在里面，在這種氛圍里，領(lǐng)導(dǎo)者根本不需要督促人們應(yīng)該更加敬業(yè)。跟隨領(lǐng)導(dǎo)者的員工就會各盡其責(zé)地展開工作了，這時候我們也要發(fā)揮我們的作用—整合敬業(yè)方程式和日常操作規(guī)則，充分信任他們，期待他們的回饋。
