降職，無(wú)論對(duì)于員工還是企業(yè)，聽(tīng)上去都是一個(gè)沉重的話題，讓很多企業(yè)的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當(dāng)，降職將成為企業(yè)文化的一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)的發(fā)展相對(duì)有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽(tīng)，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。
鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為降職管理需要與員工的個(gè)性緊密結(jié)合，采取針對(duì)性措施，逐一解決。
降職：原因不同，心態(tài)各異
員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來(lái)大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤;二是績(jī)效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對(duì)于違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達(dá)到懲戒本人、警示他人的效果。對(duì)于績(jī)效不佳的員工，應(yīng)找出問(wèn)題的根源，可能是因?yàn)閼B(tài)度問(wèn)題(比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級(jí)不認(rèn)可導(dǎo)致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問(wèn)題(比如應(yīng)急晉升上崗后沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)與試用過(guò)程)。對(duì)于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機(jī)構(gòu)改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應(yīng)該視實(shí)際情況給予員工安撫和補(bǔ)償，預(yù)防優(yōu)秀員工離職。
被降職的員工一般會(huì)有這樣三種心態(tài)：一是覺(jué)得很沒(méi)面子，同事面前抬不起頭來(lái)，親屬朋友面前無(wú)法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對(duì)挫折和挑戰(zhàn)。
對(duì)持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵(lì)，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績(jī)后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。對(duì)持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評(píng)與教育，并說(shuō)明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識(shí)自我，然后視其行為改變情況再行處理。對(duì)冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對(duì)有所認(rèn)知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對(duì)待;對(duì)持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對(duì)象，其潛力往往很大。
對(duì)有潛力的降職員工，人力資源部門應(yīng)該更加關(guān)心和愛(ài)護(hù)，對(duì)他們過(guò)去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行能力培養(yǎng)，一般都會(huì)收到良好的效果。筆者在咨詢過(guò)程中就遇到了這樣一個(gè)案例，一個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長(zhǎng)過(guò)程將在后面展開(kāi)。
分析個(gè)性特征，去留自有應(yīng)對(duì)
在降職員工的管理方面，對(duì)有潛力而績(jī)效表現(xiàn)一時(shí)欠佳的降職員工，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對(duì)于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對(duì)不同特點(diǎn)的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動(dòng)離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類型，針對(duì)不同類型的員工分別采取不同管理的策略。
降職員工的特點(diǎn)與對(duì)策
所謂GFT理論，即個(gè)性風(fēng)格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見(jiàn)的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級(jí)管理者中也較少見(jiàn)，故不做介紹。
A1型(孫悟空型)：他們具有很強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對(duì)的招數(shù)，是解決問(wèn)題的高手。個(gè)人獨(dú)立行事能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，績(jī)效表現(xiàn)一般沒(méi)問(wèn)題。不能達(dá)成績(jī)效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項(xiàng)，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過(guò)心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺(tái)和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來(lái)。
A2型(孫中山型)：他們是強(qiáng)理論型的人，凡事都得有個(gè)說(shuō)法，自圓其說(shuō)能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說(shuō)能力也是其長(zhǎng)項(xiàng)�？梢宰鳛閳F(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊(duì)來(lái)判斷創(chuàng)意的價(jià)值。績(jī)效不好的原因可能是沒(méi)有條件把他的創(chuàng)意落實(shí)到實(shí)際的工作中來(lái)，往往是理論脫離實(shí)際。
B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。另外，這類員工績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。
Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效不佳。此類員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
X1型(諸葛亮型)：他們思考問(wèn)題非�？b密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化�？�(jī)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。
X2型(袁紹型)：這類人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前很難有好的績(jī)效表現(xiàn)。
C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才去思考對(duì)策，所以，因?yàn)闆](méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。這類型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。
根據(jù)GFT人才顧問(wèn)的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開(kāi)始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。
不過(guò)這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個(gè)調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^(guò)程。隨后，在第一個(gè)績(jī)效周期(三個(gè)月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績(jī)效指標(biāo)都沒(méi)有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌�，不夠�?yán)謹(jǐn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理也不善長(zhǎng)。
對(duì)此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來(lái)在老板與咨詢顧問(wèn)協(xié)商后對(duì)其降職處理，將他安排到營(yíng)銷部做副職，負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的專業(yè)優(yōu)勢(shì)以及其善于交朋友，對(duì)客戶以誠(chéng)相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。之后，咨詢顧問(wèn)對(duì)這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢(shì)和需要注意規(guī)避的問(wèn)題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長(zhǎng)避短。
后來(lái)，他到了新崗位后如魚得水，無(wú)論是在客戶維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。
在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開(kāi)始被降職，但后來(lái)只是換了一個(gè)崗位，其績(jī)效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說(shuō)明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對(duì)其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專門輔導(dǎo)也必不可少。
找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職
對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。
根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類，每種類型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類型的人都會(huì)有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間地面對(duì)。
A1型(孫悟空型)的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無(wú)所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺(jué)得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。
A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開(kāi)。
B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績(jī)效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。
Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一件非常難過(guò)的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開(kāi)。
X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無(wú)規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績(jī)，必然也會(huì)選擇離開(kāi)。
X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺(jué)。如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的環(huán)境工作中，而且沒(méi)有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。
C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類型的人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，往往受到委屈也愿不離開(kāi)企業(yè)。
以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說(shuō)并非最佳選擇，甚至看起來(lái)有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無(wú)妨，但是，畢竟這也是一種消極的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問(wèn)題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。
此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。
一方面，中國(guó)的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
針對(duì)不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)
對(duì)于有潛力的降職員工來(lái)說(shuō)，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來(lái)，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。
應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長(zhǎng)的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對(duì)不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。
通過(guò)以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說(shuō)明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
