借用一句時髦話：沒有最好，只有更好。沒有最復(fù)雜，只有更復(fù)雜；沒有最有效，只有更有效。為了員工激勵問題，無數(shù)薪酬專家、管理專家可以說是想破了腦袋，從理論到實踐，列出了無數(shù)激勵方案，但是沒有那個專家的方案敢于說：我的方案是最好最有效的。如果有，那么他去申請諾貝爾獎將會唾手可得。最近張雪奎教授看了一家企業(yè)的住房補貼方案，看不出是不是最好最有效，但是看得出是最復(fù)雜，案例如下：
「案例」多維度住房補貼方案
關(guān)于住房補助如何確定，備受A公司員工關(guān)注，該公司領(lǐng)導(dǎo)也給予了高度重視。住房補助方案幾經(jīng)周折，分歧很大，有提出按本企業(yè)工齡排序確定住房補助額度，有提出按現(xiàn)任職務(wù)大小排序確定住房補助額度，有提出按職稱高低和晉升時間先后排序確定住房補助額度，還有提出按學(xué)歷高低排序確定住房補助額度，甚至有提出按抽簽結(jié)果確定住房補助額度。作為該公司最高領(lǐng)導(dǎo)而言，他希望分房補助既能體現(xiàn)公平、公正，又能充分調(diào)動公司核心員工的積極性。據(jù)此，該公司人力資源專家提出，采用多維度（考慮到員工的工作業(yè)績、職務(wù)、學(xué)歷、職稱、工齡等維度）積分法，根據(jù)每位員工的積分大小確定住房補助額度。實踐證明，采用該方法是正確的，多數(shù)員工認為它比較公平，核心員工也認為他們受到了激勵，同時表示愿與企業(yè)共患難。
何謂多維度積分法：所謂多維度積分法，是指企業(yè)采用從工作業(yè)績、職務(wù)、職稱、學(xué)歷、工齡等多維度評估方法，對員工為企業(yè)所做的貢獻進行全方位的衡量，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，對每一維度賦予相應(yīng)的權(quán)重和積分點，按年度浮動確定住房補助額度。具體的公式為：A員工的某一年度補助額度=A員工本年度的積分點數(shù)（公司年度補助總額/公司年度所有員工積分點數(shù)之和）。其中：A員工本年度的積分點數(shù)，隨員工素質(zhì)、能力、工齡、職務(wù)和為企業(yè)所做貢獻的變化而變化，它是員工對企業(yè)綜合貢獻的量化表現(xiàn)，沒有固定上限值。公司年度補助總額根據(jù)公司經(jīng)濟效益和薪酬計劃相應(yīng)確定。公司年度所有員工積分點數(shù)之和，取決于員工的整體素質(zhì)和為企業(yè)所做的貢獻。根據(jù)上面公式，我們可知，A員工要想提高下一年度的住房補助，不僅要提高其下一年度的積分點數(shù)，還要使自己下一年度的積分點數(shù)增長速度超過公司年度所有員工積分點數(shù)之和的增長速度，才可能得到實現(xiàn)。如果個人積分點數(shù)的增長速度慢于企業(yè)積分點數(shù)的增長速度，則表明員工在企業(yè)內(nèi)的競爭力在下降，其下一年度的住房補助額度將可能會下降。
多維度積分法在A公司住房補助中的應(yīng)用：為了能有效地運用多維度積分法，A公司首先確定分房補助的指導(dǎo)思想，即將分房補助分為特殊群體分房補助和全員性分房補助，通過特殊群體分房補助實現(xiàn)獲取和留住對企業(yè)做出特殊貢獻的企業(yè)核心人員的目的，通過全員性分房補助實現(xiàn)企業(yè)員工的基本穩(wěn)定。根據(jù)這個指導(dǎo)思想，A公司將員工積分點數(shù)分為兩大類：一是對企業(yè)做出直接貢獻和特殊貢獻的，衡量標準為職務(wù)的大小及相應(yīng)的任職時間、工作業(yè)績、課題項目（或技術(shù)成果）、專業(yè)領(lǐng)域貢獻及其他特殊貢獻等，其積分總點數(shù)約占70%.二是對企業(yè)做出間接貢獻的，衡量標準為工齡、學(xué)歷、職稱的大小及評定時間等，其積分總點數(shù)約占30%.
按照A公司的住房補貼方案執(zhí)行，各種表格就要統(tǒng)計填寫數(shù)十種，可謂復(fù)雜之極。這種方案如果放在沒有電腦的時代，報給老板的結(jié)果只有一個——槍斃。如果所有的分配都采用這么復(fù)雜的方法，企業(yè)將會被文山會海淹沒。簡單就是美！民營企業(yè)的生命力頑強，也就在于早期的管理采用的都是比較簡潔的管理方法。但是企業(yè)做大了，管理復(fù)雜了，早期的拍腦袋式管理問題就出來了，這就是瓶頸問題。從這個案例中我們能夠得到什么樣的啟迪？員工激勵手段的手段要不斷創(chuàng)新，不要復(fù)雜，有效就好。
企業(yè)做大之后面臨的最大困惑之一就是人才問題，人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與企業(yè)采取的激勵手段的有效性不足是密切相關(guān)的。當前國內(nèi)企業(yè)中普遍存在著激勵方式重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、缺乏力度，機制單一，重物質(zhì)輕精神等問題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵與需要的錯位。張雪奎教授認為企業(yè)應(yīng)該重視激勵手段和措施的創(chuàng)新，根據(jù)自身的一些實際情況綜合運用多種“另類”激勵手段，以達到預(yù)期的目標。下面是一些企業(yè)采用的八種較有新意的激勵方式，整理出來供大家參考：
1、雇傭保障：企業(yè)通過設(shè)計保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本和西方國家的一些企業(yè)就倡導(dǎo)終身雇傭制，使員工與企業(yè)成為一體，員工對企業(yè)就產(chǎn)生了更多的認同感和主人翁的意識，提高員工對企業(yè)的忠誠度。
2、系統(tǒng)培訓(xùn)：企業(yè)不僅應(yīng)讓員工有充電的機會，并且有持續(xù)的充電機會，為每一個有需要的員工建立培訓(xùn)檔案，與員工一起進行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導(dǎo)建立一個學(xué)習(xí)型組織，讓員工感覺到這個企業(yè)的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的經(jīng)驗，成為展示自己的平臺。
3、即時支付：薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產(chǎn)生激勵的效果也不同，讓員工感受及時雨一樣的薪酬支付會有不一樣的心態(tài)。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟狀況的改變和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時，也應(yīng)該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
4、小型激勵：企業(yè)應(yīng)增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當提高激勵的覆蓋面，讓員工有樂不思蜀的感覺。實際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果，增加員工的工作動力。
5、心理契約：減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。企業(yè)應(yīng)建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。意外的驚喜和期待，會讓員工多一份希望。
6、聯(lián)絡(luò)家屬：企業(yè)應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加企業(yè)的聯(lián)歡活動，贈送企業(yè)特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。讓企業(yè)這個大家，和員工的小家成為一家，增強企業(yè)的凝聚力。
7、充分尊重：尊重能夠贏得人心。企業(yè)應(yīng)視員工為家人，企業(yè)的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的企業(yè)推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。讓員工在平等中進取，其實就是對員工的最大尊重。
8、量身定做：現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，也沒有結(jié)合企業(yè)自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現(xiàn)了激勵空當現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。提高激勵的效率就應(yīng)該對員工（特別是A類核心員工）采取“一對一”的激勵。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。對于員工激勵的量身定做，特別是掌握著核心技術(shù)的員工，量身定做的激勵方法會讓員工有一份成就感。
