經(jīng)常在外講課，被企業(yè)管理者問到最多的問題是：“我該如何管理內(nèi)部的問題員工”，我經(jīng)常會笑著問到，說說你認(rèn)為的問題員工的表現(xiàn)吧，于是他們會滔滔不絕的向我講述著他們各自眼中問題員工的種種行為。某某員工總是不聽話，讓他做事總是要說三遍以上，有時還得催著；某某員工能力不錯，在本職崗位業(yè)績也突出，但就是目中無人，尤其不尊重領(lǐng)導(dǎo)，還經(jīng)常當(dāng)眾不給領(lǐng)導(dǎo)面子；某某員工總是喜歡找領(lǐng)導(dǎo)反映問題，談?wù)撍南敕ㄅc看法，但總是業(yè)績平平，其他同事都說他是“老滑頭”；某某員工總是在公司內(nèi)部散布公司領(lǐng)導(dǎo)的小道消息，還容易歪曲事實，都被批評幾次了�？傊�，他們有他們不同的問題員工，也正在被這些員工所煩惱著。
我不打算去分析這些現(xiàn)象，也不打算將這些不同類型的問題員工進(jìn)行歸類，但我想給這些管理者提幾個問題，并且談一些個人的觀點。
管理者在考慮怎樣對待或者正在為這些問題員工而苦惱時，建議先考慮以下幾個問題：為什么你認(rèn)為他們有“問題”？你認(rèn)為有問題和沒有問題的標(biāo)準(zhǔn)是什么？你自己是否說得清楚這些標(biāo)準(zhǔn)？員工是否知道這些標(biāo)準(zhǔn)？是你自己個人喜歡的標(biāo)準(zhǔn)還是企業(yè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)？如果換你來做員工，你愿意接受這樣的標(biāo)準(zhǔn)嗎？你認(rèn)為這樣的標(biāo)準(zhǔn)合理合適嗎？在乎這些標(biāo)準(zhǔn)有必要、有意義嗎？
面對團(tuán)隊中有問題員工存在時，不妨先試著回答以上問題，認(rèn)真思考后，寫下來，再認(rèn)真看看。再來看這個問題是否是個問題，一道數(shù)學(xué)題太難了，一時解決不了。是想辦法啟發(fā)思維，促進(jìn)大腦思考來解決呢？還是將數(shù)學(xué)題修改一下，改得簡單點，或者是改成我們能解決的水平？所以，真的要改變員工嗎？是讓員工改變還是讓自己改變一下？如果以上過程被稱之為發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，那么如何解決問題，我個人建議如下：
真誠面對，以德服人。作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，要有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和作為。美國的庫澤斯（Kouzesm,J）和波斯納（Posner,B）合著的《領(lǐng)導(dǎo)力》書中有一項調(diào)查。對全球范圍內(nèi)最受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)展開大量的調(diào)查，最終統(tǒng)計的結(jié)果顯示，排在第一位的最受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)是真誠�？梢姡朐趩T工心中樹立領(lǐng)導(dǎo)者形象，在團(tuán)隊中建立影響力，真誠是多么的重要。真誠不在于一切狀態(tài)良好時如何表現(xiàn)，更應(yīng)該在團(tuán)隊面臨困境時，員工有問題時，領(lǐng)導(dǎo)者能真誠的去面對問題，對待員工，而不應(yīng)當(dāng)是回避，甚至采取曲線排壓措施。所以，領(lǐng)導(dǎo)者碰到問題員工時，首先要真誠的面對，坦誠的交流，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。這也是中國人老祖宗傳下來的管理之道“以德服人”。
關(guān)注績效，以理服人。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要做到維持組織的正常運轉(zhuǎn)，更重要的是帶領(lǐng)你的團(tuán)隊實現(xiàn)業(yè)績的突破。彼德得魯克說，企業(yè)的任務(wù)有三項，一、負(fù)責(zé)任地創(chuàng)造利潤，二、使員工取得成就，三、承擔(dān)社會責(zé)任。作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該負(fù)責(zé)任地去創(chuàng)造團(tuán)隊的績效，并且要使每一位員工取得成就。這就意味著，管理者要時刻關(guān)注重點，關(guān)注你的總體目標(biāo)，而不要在實現(xiàn)總體目標(biāo)的過程中喪失你的時間和精力，更不應(yīng)該在一些細(xì)枝末節(jié)上去糾結(jié)。面對問題員工時，首先要看他的績效情況，如員工績效達(dá)不到，那就從績效這條路徑去設(shè)法幫助其實現(xiàn)目標(biāo)吧，再來考慮他是否能夠讓你喜歡的問題。
發(fā)揮優(yōu)勢，激發(fā)挑戰(zhàn)。如果你的員工績效一直挺好，或許他是狂傲之徒，甚至在組織內(nèi)是位“好動者”，不妨試著發(fā)揮他的優(yōu)勢，給予他更高的挑戰(zhàn)，讓其在更高的平臺和空間中去發(fā)揮他的才能。美國蓋洛普公司馬庫斯•白金漢領(lǐng)導(dǎo)了該公司長達(dá)20年的研究，他的《首先，打破一切常規(guī)》一書的核心思想是人本管理和優(yōu)勢理論。21世紀(jì)是人才的競爭，這是我們整日從報紙雜志，以及廣播電視中耳熟能詳?shù)恼撜{(diào)，然而，對于人的管理源頭何在？這本書突破性地警示我們：傳統(tǒng)理念有違人本之處，人本管理第一步是對于人性的尊重和重新認(rèn)識！
傳統(tǒng)理念中往往惘顧人天生的心理優(yōu)勢和技?優(yōu)勢，鼓勵人們不遺余力地去糾錯補(bǔ)缺，力求完美，并以此來定義進(jìn)步。殊不知，做任何事情都是有機(jī)會成本的，把精力和時間花費在彌補(bǔ)欠缺上，人就會無暇顧及增強(qiáng)和發(fā)揮既有的優(yōu)勢。何況，任何人的欠缺都比才干多得多，而且大部分的欠缺都是無法彌補(bǔ)的。如此，不僅完美遙遙不及，反而會錯失單項奪魁的機(jī)會，更遑論在此過程中，人會因一系列不合時宜的磨難而迷惑心智，發(fā)生悲劇。
比方說：我們經(jīng)常提倡的只要功夫深，鐵杵磨成繡花針。鐵杵真的能磨成針嗎？！即便可以，鐵杵應(yīng)該被磨成繡花針嗎？！?勢人人都有，無論對于當(dāng)時人還是其領(lǐng)導(dǎo)，識別和發(fā)揮他的獨特優(yōu)勢才是關(guān)鍵。惟有在實際工作和生活中發(fā)揮其天生優(yōu)勢并創(chuàng)造效益的人才能算得其所哉，并進(jìn)一步強(qiáng)化他的優(yōu)勢心理。
所以，作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，最困難的是發(fā)現(xiàn)的不了員工的優(yōu)勢，而不是發(fā)現(xiàn)了優(yōu)勢卻不知所措。發(fā)揮成員的優(yōu)勢，相信他不斷取得成就的同時，就是你放下成見和感到高興的時刻。
團(tuán)隊不合作者，堅決淘汰。團(tuán)隊合作的重要性不言而喻，一個人能力再強(qiáng)，如果是一位團(tuán)隊不合作者，勢必會造成團(tuán)隊規(guī)則的破壞，氣氛的影響，甚至造成團(tuán)隊內(nèi)部公平的失衡。如果團(tuán)隊管理者試圖按照上文的方式對問題員工進(jìn)行輔導(dǎo)與培養(yǎng)后，仍然發(fā)現(xiàn)該員工有一些問題，其中有一項是缺乏團(tuán)隊精神，建議快刀斬亂麻，當(dāng)即立斷。
領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而運用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領(lǐng)導(dǎo)力是動員大家實現(xiàn)共同愿景的藝術(shù)，所謂藝術(shù)就是因人而異，無一定規(guī)律可循的。建議管理者在日常管理中，慎用自己的權(quán)利，多建立自己的影響力。面對問題員工，從大局著手，敞開你領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷對待員工，讓“問題員工”不再成問題！
