如何讓員工更有歸屬感
對于美國公司來說，為什么會出現(xiàn)員工中缺乏歸屬感的情況成為常態(tài)而不是偶爾才出現(xiàn)的例外的問題？
現(xiàn)在，我們可能已經(jīng)找到了正確答案的所在了。按照蓋洛普組織從2000年就開始進行的歸屬感調(diào)查得出的結(jié)果，員工對于公司內(nèi)部情況表示滿意度的比例一直保持相對恒定——這就是不到總數(shù)的三分之一。
最近，蓋洛普發(fā)布了第三季度每日跟蹤調(diào)查的結(jié)果；最新的數(shù)字是29%，相比近十年中期歷史最高值低了一個百分點。完全沒有歸屬感的比例則達到了非常令人沮喪的程度——這就是接近52%，與去年同期相比有一個百分點的出入。而在所有勞動者群體中，歸屬感最低的部分是中年熟練工人。
蓋洛普指出，來自其它方面的大量研究報告也可以證實，員工歸屬感較高的公司更容易表現(xiàn)出“業(yè)務(wù)加速發(fā)展的趨勢”，而與此同時，更高的歸屬感也可能導致對“生產(chǎn)效率低下”問題的容忍度上升。
在確認缺乏歸屬感這一現(xiàn)象的存在之前，我們應(yīng)當對產(chǎn)生的具體原因進行深入探究。造成這種情況的一項重要原因就是很多員工認為自己沒有得到足夠的信任。他們認為高層管理人員總是不遺余力地推卸掉自身應(yīng)當承擔的責任并攫取更多的額外收入，而與此同時中下層員工則失去了獲得進步和提高的寶貴機會。由于某些高層管理人員缺乏足夠的遠見（這才是需要領(lǐng)導發(fā)揮獨特作用的領(lǐng)域）以及既定的目標（公司應(yīng)當做什么），從而讓這種感覺在公司內(nèi)部迅速蔓延開來。
從個人層面來看，員工對公司沒有太多歸屬感的主要原因就是對上級的工作表現(xiàn)不滿，認為他們沒有做什么重要的事情，并且不認可自身的出色工作。
因此，對于領(lǐng)導者來說，應(yīng)當怎樣做才能有效應(yīng)對接下來的挑戰(zhàn)呢？首先，就是要明白解決該問題并沒有捷徑可走。如果基層員工對高層管理人員沒有足夠信心的話，領(lǐng)導者就必須找到方法來證明出自身的價值所在。與此同時，如果員工感覺自身與工作之間沒有什么聯(lián)系的話，他們也必須找出造成這種情況的原因來。
對于公司來說，彌合人員之間鴻溝的常用方法就是對目標進行重新標定。原因就在于目標感會讓管理層與廣大基層員工凝聚為一體。人們可以將公司存在的原因定義為目標。而堅定目標就可以成為遠見——我們希望達到的目標；使命——我們想做的事情；以及價值觀——讓我們凝聚成為一體的真實原因等方面的催化劑。
正如我在撰寫一部與目標相關(guān)書籍時所發(fā)現(xiàn)的，它并不是一種巧妙的文字游戲。對于公司來說，這屬于一項最基礎(chǔ)的問題。也就是說，只有在員工了解到公司宗旨之后，才會明白自身工作將如何促進目標成功實現(xiàn)的。
在各行業(yè)的頂尖公司中，人們就可以看到目標感淋漓盡致的表現(xiàn)。當與這些公司進行聯(lián)系的時間——無論是作為一名客戶、病人、最終用戶甚至來訪者——人們都可以獲得類似的感覺，這就是“這些人是真的知道自己在做什么事情。”
目標不是天上掉下來的；它來源于公司領(lǐng)導，并貫穿到內(nèi)部的方方面面。舉例來說，高層管理人員就應(yīng)當關(guān)注問責情況和透明度；他們還應(yīng)該與基層員工保持經(jīng)常聯(lián)系。以此類推，中層管理人員也應(yīng)該仿效其做法。最終，基層員工就可以認識到這一點。如果采用的是自上而下的模式，所謂堅定的目標并不能堅持下去；只有堅持從下到上，一步一個臺階，才能夠保證目標實現(xiàn)茁壯成長。因此，這就意味著所有人都需要盡到自己的責任。
按照19世紀英國政治家本杰明•迪斯雷利的觀點，“成功的秘訣就在于向著既定目標堅持不懈地前進。”
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