對(duì)于“高薪為何留不住人才”的話題，許多管理者提出了他們獨(dú)到的看法，有讀者認(rèn)為：當(dāng)人的基本生理、安全等需要得到滿足時(shí)，運(yùn)用“要的普遍性原理”激勵(lì)已經(jīng)過(guò)時(shí)，應(yīng)運(yùn)用“需要的層次性原理”，并且人的需要是分層次、成階梯式逐級(jí)上升的。筆者認(rèn)為，這一，觀點(diǎn)存在兩個(gè)根本性的局限：
一、這一觀點(diǎn)是假定在較低層次的需要滿足后，才能逐級(jí)上升到較高層次的需要。雖然在技術(shù)上這是真實(shí)的，但事實(shí)上人的各種需要還具有并存性。盡管他還沒(méi)有滿足安全需要
（普遍性），但他可能已經(jīng)滿足了自尊自豪感（層次性）。
二、這一觀點(diǎn)的前提條件是假設(shè)各種假設(shè)需要的順序是準(zhǔn)確的和適用的，但是事實(shí)上，文化教育的不同會(huì)使這一假設(shè)產(chǎn)生差異。美國(guó)人可以在滿足生存需要（普遍性）后，才去追求自我實(shí)現(xiàn)（層次性），印度人卻盡管貧窮饑餓，也要去實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
高薪為何留不住人才？因?yàn)槿说男枰还歉咝�，作為管理者沒(méi)有真正了解人才的心。心不在焉，要在曹營(yíng)心在漢，外界產(chǎn)生動(dòng)心的誘惑，人才也就被挖了過(guò)。所以，應(yīng)該創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，從言談中從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要，建立個(gè)人的需要庫(kù)，以個(gè)人需要為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)，并利用相應(yīng)的留“心”手法，配合高薪，便能留才。
1.領(lǐng)導(dǎo)留人。領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)下屬的態(tài)度�？捶ā⒃u(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)者的人格、信譽(yù)、信用，員工會(huì)憑此自我判斷他會(huì)在公司的地位和值不值和留，不要讓他們活得很窩囊很沒(méi)面子。
2.企業(yè)留人。現(xiàn)在，雖然沒(méi)有人會(huì)計(jì)劃在一間公司干一輩子，但也沒(méi)有人愿意幾個(gè)月就跳槽一次，沒(méi)有人愿意在一間平平凡凡的公司工作，也根本沒(méi)有人愿意跟一個(gè)窩囊的上司。
3.福利留人。福利仍是現(xiàn)階段的主要留才手段之一。包括文娛康樂(lè)，圖書報(bào)刊，進(jìn)修學(xué)習(xí)，醫(yī)療保健，安全保健，安全保險(xiǎn)，勞動(dòng)保護(hù)，電話郵政，年終獎(jiǎng)金，春節(jié)車資，班車服務(wù)，旅游計(jì)劃，住房計(jì)劃，家屬安置，無(wú)息借款，員工持股等。
4.事業(yè)留人。工作是否具有持挑戰(zhàn)性、趣味性？是否真有一個(gè)大舞臺(tái)讓員工大展拳腳？別讓他們甚至連海市蜃樓都 見(jiàn)不到。無(wú)聊絕不是件容易的事，沒(méi)有人是想做混混，公司損失的不過(guò)是微不足道的金錢，員工付出的可能是一生的財(cái)注。
5.機(jī)制留人�？赡苣愠Ｂ�(tīng)到這樣的抱怨：“他憑什么升任主管？”“我倆表現(xiàn)一樣，他的待遇就是比我高。”要檢討公司的用人機(jī)制、晉升機(jī)制、評(píng)估機(jī)制是否合理公正。
6.情感留人。情感投資具有潛移默化的感恩效果。除了日常生活點(diǎn)滴外，最佳電動(dòng)機(jī)是員工最需要幫助的時(shí)候。
7.人際留人。有近乎一半的人是因?yàn)椴荒苷_處理好上下級(jí)之間、同事之間、客戶之間的關(guān)系而令他們陷入四面楚歌的困境，并以跳槽作為解脫的第一選擇。
