眾所周知，培訓(xùn)在企業(yè)中的建立和發(fā)展需要經(jīng)歷四個(gè)階段：培訓(xùn)福利階段、培訓(xùn)管理階段、人才培養(yǎng)階段、轉(zhuǎn)型升級(jí)階段。從福利，到建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)管理體系，到人才梯隊(duì)的建設(shè)，到組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)和績效改進(jìn)，培訓(xùn)在這四個(gè)不同的階段，其定位、作用和立足的關(guān)鍵點(diǎn)是不一樣的。
一 培訓(xùn)福利階段
當(dāng)企業(yè)剛剛開始引入培訓(xùn)的時(shí)候，通常把培訓(xùn)作為一種福利，重在擴(kuò)充知識(shí)、提升素養(yǎng)、激發(fā)士氣、調(diào)節(jié)心態(tài)，因此，這個(gè)階段的培訓(xùn)往往借助外力，并且以員工滿意度為培訓(xùn)效果的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)階段不建議立即開始建體系，做制度。醫(yī)生開藥都得先檢查病人的情況，培訓(xùn)管理者在不了解企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊運(yùn)營的情況下，如果直接就套一個(gè)體系給企業(yè)，可能會(huì)開錯(cuò)藥方。培訓(xùn)體系不是一朝一夕就能夠建立好的，需要時(shí)間的沉淀與積累。
1、培訓(xùn)的作用：員工福利、雇主品牌、留人策略。
2、關(guān)鍵點(diǎn)：
(1.)新員工成長計(jì)劃：入職培訓(xùn)以系統(tǒng)化和階段化的方式進(jìn)行，可涉及公司介紹、制度流程、企業(yè)文化、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通協(xié)作等內(nèi)容—吸引人才;
(2.)外派培訓(xùn)：將關(guān)鍵崗位的人才“送出去”接受外派培訓(xùn)，簽訂培訓(xùn)協(xié)議，約定服務(wù)年限—留人策略;
(3.)引入外腦：了解業(yè)務(wù)方面現(xiàn)階段存在的重大問題及深層次原因，分析培訓(xùn)是否是解決問題的一種有效方案，如果是，則聘請(qǐng)專業(yè)人士親臨指導(dǎo)，以管理咨詢的方式做培訓(xùn)項(xiàng)目，幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)部門獲得技能上的突破—建立雇主品牌。
3、KPI指標(biāo)：培訓(xùn)課時(shí)、培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)費(fèi)用、課程開發(fā)數(shù)量、員工培訓(xùn)滿意度。
二 培訓(xùn)管理階段
企業(yè)做了一些零零散散的培訓(xùn)，經(jīng)過2-3年的孵化與沉淀，已初見端倪。培訓(xùn)逐步開始周期化、階段化運(yùn)營，員工對(duì)培訓(xùn)的滿意度也日漸提升，培訓(xùn)課程一步步走向完善，這個(gè)時(shí)候，培訓(xùn)管理者可以通過職位說明書、工作分析和行為事件訪談法，結(jié)合企業(yè)自身的情況，構(gòu)建崗位勝任力模型，根據(jù)勝任能力模型建立課程體系。
1、培訓(xùn)的作用：吸引人才、培養(yǎng)一批內(nèi)訓(xùn)師、形成學(xué)習(xí)型的組織氛圍。
2、關(guān)鍵點(diǎn)：
(1.)建立培訓(xùn)課程體系：通過崗位勝任能力模型，將企業(yè)中各個(gè)崗位的勝任能力分為多個(gè)級(jí)別，每個(gè)崗位每個(gè)級(jí)別都有相對(duì)應(yīng)的課程，劃分課程類型與職位族，形成體系化的課程矩形框架。
(2.)組建內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)：擁有一支優(yōu)秀的內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)，能夠幫助企業(yè)提高培訓(xùn)效率，降低培訓(xùn)成本，促進(jìn)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化。在課程體系健全的情況下，建議以課程為基礎(chǔ)來選拔講師，通過各部門推薦和自我推薦兩種方式網(wǎng)羅內(nèi)訓(xùn)師的候選人，并對(duì)所有的候選人進(jìn)行系統(tǒng)的TTT培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束之后，通過考核與試講的內(nèi)訓(xùn)師可以進(jìn)行正式授課。
(3.)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化體系：培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化體系包括五個(gè)方面，第一個(gè)方面是課程結(jié)束后的強(qiáng)化措施，比如培訓(xùn)總結(jié)會(huì)、訓(xùn)后案例分享會(huì)、研討會(huì)等等;第二個(gè)方面是建立責(zé)任共擔(dān)機(jī)制;第三個(gè)方面是提供指導(dǎo)工具，比如5-3-1行動(dòng)計(jì)劃表;第四個(gè)方面是在培訓(xùn)前就明確培訓(xùn)后需要輸出的成果，并設(shè)置成果的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn);第五個(gè)方面是針對(duì)培訓(xùn)課程，建立對(duì)照檢查行為變化的評(píng)估制度，即用360度信息反饋收集受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前、培訓(xùn)剛結(jié)束和培訓(xùn)6個(gè)月后的行為變化情況，通過對(duì)照行為變化來了解課程的長期效果，不斷對(duì)課程進(jìn)行改進(jìn)。
3、KPI指標(biāo)：培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、計(jì)劃課程參訓(xùn)率、講師負(fù)荷、培訓(xùn)百分比、平均滿意度。
三 人才培養(yǎng)階段
不同的發(fā)展階段，培訓(xùn)有不同的側(cè)重點(diǎn)。培訓(xùn)體系的建設(shè)初期，由于結(jié)果導(dǎo)向，往往把培訓(xùn)資源投放到業(yè)務(wù)部門和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上;培訓(xùn)的發(fā)展期，傾向于提高全員的綜合素質(zhì)能力，因此這個(gè)時(shí)期，大多數(shù)企業(yè)會(huì)建立以崗位素質(zhì)模型為導(dǎo)向的課程體系，到了成熟期，則更注重搭建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人才梯隊(duì)。
由于我們生活在一個(gè)反復(fù)無常、變化多端的時(shí)代，所以要有前瞻性。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)組織架構(gòu)的要求，提前預(yù)測(cè)一年后，二年后，甚至三年后企業(yè)對(duì)人才的需求：有多少高管職位?有多少中層管理人員的需求?然后根據(jù)需求，找出企業(yè)中有潛力的員工，有針對(duì)性的制定培養(yǎng)計(jì)劃和學(xué)習(xí)路徑圖，以便崗位需求出現(xiàn)的時(shí)候，能夠隨時(shí)填補(bǔ)空缺。
1、培訓(xùn)的作用：集中管理企業(yè)內(nèi)部的智慧和經(jīng)驗(yàn)、滿足戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人才的需求。
2、關(guān)鍵點(diǎn)：
(1.)繪制學(xué)習(xí)路徑圖：學(xué)習(xí)路徑圖，是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的任務(wù)模型為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)。通過學(xué)習(xí)路徑圖，員工可以清楚地看到，學(xué)習(xí)不是單純地參加培訓(xùn)課程，學(xué)習(xí)路徑是由培訓(xùn)，實(shí)踐和總結(jié)三個(gè)階段構(gòu)成的，其效果大大超越了課堂培訓(xùn)。其中，參加培訓(xùn)課程約占10%的比重，實(shí)踐約占70%的比例，包括接受一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的新任務(wù)，并規(guī)劃任務(wù)模型;在崗實(shí)踐或自我練習(xí);接受教練輔導(dǎo)�？偨Y(jié)約占20%的比例，包括在會(huì)議中分享案例;擔(dān)任講師傳授自己的工作經(jīng)驗(yàn);制定《工作常見問題及解決方案》等。學(xué)習(xí)路徑圖的繪制流程包括四個(gè)步驟：工作任務(wù)分析、學(xué)習(xí)任務(wù)分析、課程學(xué)習(xí)方案以及地圖繪制。
(2.)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目通常包含開學(xué)典禮、團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)課程、外部走訪與實(shí)踐、個(gè)人小結(jié)及主題會(huì)議、畢業(yè)典禮等環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系各個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)項(xiàng)目都圍繞著同一個(gè)主題，這個(gè)主題緊緊圍繞戰(zhàn)略，能夠幫公司解決當(dāng)年一個(gè)真實(shí)的業(yè)務(wù)問題，但是各個(gè)層級(jí)的具體培訓(xùn)內(nèi)容會(huì)有所不同。越高的層級(jí)，所接受的培訓(xùn)越具有戰(zhàn)略性和長遠(yuǎn)性，越低的層級(jí)，培訓(xùn)內(nèi)容越具有實(shí)際操作性。
(3.)搭建人才梯隊(duì)：
根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，規(guī)劃出未來幾年企業(yè)對(duì)人才的需求，包括關(guān)鍵崗位、數(shù)量和質(zhì)量;
構(gòu)建出相對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)圖和關(guān)鍵崗位發(fā)展路徑圖;
制定關(guān)鍵崗位的勝任能力模型;
依據(jù)勝任能力模型，甄選有潛質(zhì)的后備員工;
后備員工通過考核面試，即可制定相應(yīng)的培養(yǎng)方案。
3、KPI指標(biāo)：學(xué)習(xí)路徑的達(dá)成率、培訓(xùn)項(xiàng)目的完成率、人才梯隊(duì)的完善度。
四 轉(zhuǎn)型升級(jí)階段
隨著企業(yè)對(duì)培訓(xùn)認(rèn)知度的逐步提高，培訓(xùn)工具與技術(shù)的日趨完善，培訓(xùn)形式的多樣化和實(shí)用性，培訓(xùn)在企業(yè)中的發(fā)展開始逐漸呈現(xiàn)戰(zhàn)略化、職能化、專業(yè)化、系統(tǒng)化的趨勢(shì)，課程類型也逐級(jí)發(fā)展為通用級(jí)、崗位級(jí)、企業(yè)級(jí)和行業(yè)級(jí)。未來，培訓(xùn)將成為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展工具，通過建立并優(yōu)化卓越的運(yùn)營體系，培訓(xùn)將成為績效改進(jìn)的有效途徑之一。
1、培訓(xùn)的作用：解決企業(yè)面臨的發(fā)展瓶頸和績效問題，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和轉(zhuǎn)型升級(jí)。
2、關(guān)鍵點(diǎn)：
(1.)建立業(yè)績改進(jìn)模型：目標(biāo)(確定業(yè)績改進(jìn)目標(biāo))→找到一級(jí)問題(戰(zhàn)略規(guī)劃方面) →找到二級(jí)問題(業(yè)務(wù)流程方面)→找到三級(jí)問題(行為動(dòng)作方面)→假設(shè)原因→驗(yàn)證假設(shè)→提出解決方案→配置相關(guān)工具→實(shí)施→改進(jìn)。
(2.)建立企業(yè)內(nèi)部的“智囊團(tuán)”：不斷搜集業(yè)務(wù)前線、客服人員、同行競爭對(duì)手在工作中遇到的問題，整理成類別清晰有序、便于查找的案例庫，給業(yè)務(wù)前端提供源源不斷的案例解決方案，讓前端可以全力以赴的面對(duì)競爭;
(3.)從關(guān)系型營銷到教育型營銷：成立企業(yè)大學(xué)，輻射上下游價(jià)值鏈，建立合作共贏的生態(tài)圈;在幫助供應(yīng)商和客戶學(xué)習(xí)的同時(shí)，也幫助他們拓展人脈，讓企業(yè)的資金流動(dòng)、客戶資源、人力資源得以良好的循環(huán)，做真正的長久生意。
3、BSC指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。
培訓(xùn)在企業(yè)中發(fā)展的不同階段，有著不同的實(shí)施策略和評(píng)估維度。培訓(xùn)不能就專業(yè)談專業(yè)，一定要有一個(gè)業(yè)務(wù)的視野和商業(yè)的視野，與公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)。畢竟，培訓(xùn)不是目的，而是到達(dá)目的的方式。
