輔導廣州客戶前后10年有余，在這次全國銷售人員的內訓上，我一改過去慣常做法，從戰(zhàn)略層面幫助客戶就團隊目標的實現(xiàn)進行心理上的輔導。這次，我結合自己多年的感悟和學習，尤其是將今年所學海靈格大師“家庭排列系統(tǒng)”、聯(lián)合國專家“改善你的企業(yè)”，以及瑪麗蓮大師“團隊教練技術”等理論與方法運用到培訓中，效果顯著。
50多年的人生經歷，讓我有了一種感悟——人生鐵三角：愛、善、緣。這是一個穩(wěn)定的三角形，以愛為頂，以善和緣為基，人生莫不是徘徊其間，或偏或斜，或正或中。愛是人生永恒的旋律，一切皆發(fā)源于此。而隨緣實質是一種經濟學概念，一切的度量均以時間為基準，緣來不拒，緣去不留。拿破侖說過，空間喪失了還可收回，時間則一去永不回。所以，一切節(jié)約都表現(xiàn)為時間的節(jié)約。
去愛，去工作。這是弗洛伊德揭示的人生有兩大秘密。而海靈格則說，愛在我家，愛在序位中，“愛跟秩序的沖突是所有悲劇的開始和終結。”他認為，家庭有兩大動力，一是兩性關系，一是親子關系，如果有問題一定是系統(tǒng)出了毛病。要么錯位，要么缺位，平衡才是系統(tǒng)穩(wěn)定的基本法則。家庭如此，組織照樣。
為什么會有那么多的錯誤決定？究其根本，一般由三種因素導致，即自身利益的不當介入、扭曲情感的不當介入和誤導性記憶的介入。
愛——
海靈格認為，一個健康的組織必須符合三條規(guī)律：第一，使每個成員對系統(tǒng)有歸屬感；第二，成員之間收支保持平衡；第三，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間也存在一定法則。并以此發(fā)展出“系統(tǒng)排列”，以協(xié)助人們辨別出隱藏的規(guī)律、揭露問題的根源，并通過治療師的引導重新調整被擾亂的系統(tǒng)，讓生命恢復和諧的秩序，讓愛回到自然的位置，逐漸變得更豐富且流動。
親子關系——父母與子女的關系，這是我們來到人世間的第一個人際關系。在法律上，親子關系是指父母和子女之間的權利、義務關系。父母和子女是血緣最近的直系血親，為家庭關系的重要組成部分。親子關系不僅是家庭排列系統(tǒng)中的重要關系之一，還是家庭排列系統(tǒng)中僅次于兩性關系的第二動力。
在家庭排列系統(tǒng)中，子女出生以后需要父母養(yǎng)育，兩代人的關系以“縱向關系”開始，這與“橫向關系”為始終的夫妻關系不同。不過，親子關系并非始終停滯于“縱關系”。根據家庭排列系統(tǒng)的平衡原理，隨著子女長大成人，縱的親子關系逐漸演變?yōu)?ldquo;橫關系”；而當父母年老體衰時，這種關系又變成反向“縱關系”——衰老的父母由子女來照顧，即受與授的平衡。
從系統(tǒng)排列的神奇中，我獲得了頓悟：大凡企業(yè)的成功，不僅要取決于經營模式，還要看老板是否懂得且尊重組織中的排列秩序。因為，組織秩序比經營模式還重要。它提醒企業(yè)，在關注宏觀環(huán)境和內部條件的同時，更要施愛于組織和員工，甚至那些你不曾知道但依然與企業(yè)有關系的人（包括已經死去的人），從而通過組織排列來發(fā)現(xiàn)部門或個人是否處在合理的位置，以及如何進行調整才能改善經營。
善——
任何一個組織，沒有管理就沒有現(xiàn)在，沒有變革就沒有將來。
思考轉型與實現(xiàn)轉型絕對是兩碼事。有思考表示你有戰(zhàn)略眼光，而實現(xiàn)卻是一種戰(zhàn)略執(zhí)行，更需要能力和實力�？蛻舳际怯芯壢�，關鍵是我們會不會結緣，而且必須要結善緣。
緣——
佛非萬能之主，至少存在“三不能”：一是，不能替眾生轉定業(yè)；二是，不能渡無緣之人；三是，不能渡不信之人。天雨雖寬不潤無根之草，任何外因必然通過內因才能發(fā)揮作用。杭州城隍山城隍廟門口有副對聯(lián)說得極富哲理，上聯(lián)為：“夫婦本是前緣，善緣、惡緣，無緣不合”。下聯(lián)是：“兒女原是宿債，欠債、還債，有債方來”。雖然對聯(lián)說的是家庭關系，但卻精辟地概括了人生的因緣和合，用來比喻客戶關系正是如此。上聯(lián)：經營本是前緣，善緣、惡緣，無緣不合。下聯(lián)：客戶原是宿債，欠債、還債，有債方來。
馬斯洛需求層次理論假定，人們總是被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。進一步說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它低層次需求的滿足程度。在馬斯洛看來，激勵的過程是動態(tài)的、漸進的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關系并非對所有人都是一樣的，社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，自我實現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。
在一個企業(yè)內，員工的年齡、性別、文化水平、能力等各不相同，這就決定了企業(yè)員工的需要不會處在同一個層次上。對年輕員工來說，愛情和友誼的需要往往占據主要地位；對知識型人才來說，受到重視和尊重、發(fā)揮自身的創(chuàng)造性往往是不可替代的。管理者的任務就在于找出各不相同的激勵因素，采取相應的組織措施，滿足不同層次的需要，以引導和控制人的行為，實現(xiàn)組織目標。
