縱觀企業(yè)管理，大致可以分為三個層面：物質(zhì)層面的管理、制度層面的管理和文化層面的管理。物質(zhì)管理包括辦公環(huán)境、獎金發(fā)放等;制度管理主要是公司的規(guī)章制度;文化管理是一個企業(yè)管理最深層的東西，它的突出特點(diǎn)是以人為出發(fā)點(diǎn)，高度體現(xiàn)人本主義思想。這三層管理對于企業(yè)的重要性，是依次遞增的，把管理分為這三個方面，并不是說這三者是相互獨(dú)立的，而是相互滲透相輔相成的。企業(yè)想長治久安，必須在這三個方面都有所建樹，尤其是最核心的文化層面。
由表及里是一個認(rèn)識的過程，也是一個改變的過程。中國社會在近代的發(fā)展就是一個很好的例證，首先是最表面的器物發(fā)生了改變，然后是相對內(nèi)部的制度也隨之改變，最后才是文化的轉(zhuǎn)變。企業(yè)也是如此，處于器物層面的辦公用品之類，很容易發(fā)生改變。處于制度層面的公司規(guī)章辦法，也相對較易改變。但是處于企業(yè)最深層的文化卻很難改變，所以作為一個企業(yè)的管理者，如果想帶領(lǐng)整個企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大突破，就必須面對企業(yè)文化。IBM咨詢公司對世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵在于其具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人矚目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。如今，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的大多數(shù)企業(yè)都處在一個轉(zhuǎn)型期，那么在這個轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)文化能起到一個什么作用呢?
推動企業(yè)轉(zhuǎn)型
著名的企業(yè)管理學(xué)家理查德-巴雷特，通過對幾百家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，有三個基本要求：首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對變化過程進(jìn)行積極驅(qū)動。領(lǐng)導(dǎo)者們的行動應(yīng)該始終與組織的愿景、使命、價值理念和行為保持一致，并樹立榜樣。其次，企業(yè)的愿景、使命、價值理念及其支撐行為應(yīng)該影響到所有決策過程。其價值理念和行為應(yīng)該體現(xiàn)于組織結(jié)構(gòu)、制度與流程的方方面面。最后，要想獲得持續(xù)的高績效，必須通過衡量個人和組織的績效指標(biāo)來對組織文化進(jìn)行全面檢測。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個整體的過程，而企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本和基礎(chǔ)。首先是因?yàn)�，企業(yè)原有的價值觀、行為方式等企業(yè)文化會制約或者束縛企業(yè)轉(zhuǎn)型;其次，原有企業(yè)文化所形成的思維、行為、管理理念等方面的慣性，也會嚴(yán)重影響企業(yè)轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。如何建立一個適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境變化的企業(yè)文化，進(jìn)而促進(jìn)和推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，是企業(yè)轉(zhuǎn)型中必須要解決的問題。有些公司不能發(fā)揮出其最大潛能甚至失敗的主要原因之一，就是它們沒有對自身文化進(jìn)行檢測，它們沒有掌握那些可以影響其企業(yè)文化波動的因素。
要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型，就要使企業(yè)價值理念滲透到企業(yè)內(nèi)部的各個方面。它們不僅要對決策過程起到全方位的驅(qū)動作用，而且在每一項(xiàng)制度和流程中都要有所反應(yīng)。不僅要對領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、員工的個人行為和企業(yè)的行為起到支撐作用，還要在其中得以體現(xiàn)，即形成一種文化機(jī)制。只不過，講究效率和實(shí)際的企業(yè)管理者來，對探尋那些摸不到看不見的文化以及情感的內(nèi)部世界、自我角色、決策時的心理因素之類的“軟”的方面，都不太重視。這些方法一般不會存在于他們的管理哲學(xué)里。因此，在這里有一個問題就會突出出來，好多的管理者都是根據(jù)自己的判斷和專家的建議，來制定企業(yè)轉(zhuǎn)變的策略，而很少關(guān)注企業(yè)中無形的文化和員工內(nèi)心的接受方式，但恰恰這些東西是在企業(yè)的不斷發(fā)展中慢慢形成并具有很強(qiáng)的惰性。忽略了這些，就算有再好的想法再好的前景，也只能得到一個事倍功半的效果。所以，在這個轉(zhuǎn)型的過程中，每一個決策都應(yīng)與執(zhí)行者和員工的意識層次及信念結(jié)構(gòu)相匹配，在決策前應(yīng)該明白這個決策可以給現(xiàn)今的企業(yè)文化形成正面的波動，從而制定一個合理的企業(yè)文化轉(zhuǎn)換方案。正如理查德。巴雷特所說的“就像送人一樣，應(yīng)該先到達(dá)別人所在的地點(diǎn)，再把別人送到他想去的地方”。
在一個企業(yè)中，文化是看不見摸不到的，但又是最深層次的。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型前，必須考慮到當(dāng)前的企業(yè)文化，根據(jù)自己企業(yè)的文化特點(diǎn)制定一套文化轉(zhuǎn)換方案。當(dāng)然這個文化轉(zhuǎn)換方案不是死的，在不同的地域、不同的行業(yè)、不同的時期是不一樣的。例如，私營部門和公共部門就不一樣，銀行部門和IT部門也應(yīng)該不一樣，在歐洲使用的方法在美國就不一定可行，在日本可行的拿到中國也許就不靈了。這個方案的制定是根據(jù)自身企業(yè)的歷史、特點(diǎn)量身定做。那么該如何制定一個合適的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化方案來服務(wù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型呢。理查德。巴雷特根據(jù)八年的研究得出了以下三個最基本的要素。
1、在企業(yè)的文化轉(zhuǎn)換方案設(shè)計上采取“一刀切”的方式，是不可行的。一套方案可能在某些情形中適用，但在其他情形中，可能并不適用。
2、只有文化轉(zhuǎn)換成為整個企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的一部分時，進(jìn)行文化轉(zhuǎn)換才有意義。如果一個企業(yè)中基本的結(jié)構(gòu)、流程、薪酬體系等不發(fā)生變化，那么人們不會改變現(xiàn)有的工作方式。
3、只有領(lǐng)導(dǎo)者們注重并盡職于文化轉(zhuǎn)換工作時，文化轉(zhuǎn)換才有可能獲得成功。
塑造企業(yè)柔性
在過去的幾年里，全世界發(fā)生的一連串自然的和人為的災(zāi)難性事件，激發(fā)了人們對柔性的巨大興趣。對于一個企業(yè)也不例外，令人印象最深的就是三鹿，因?yàn)槿矍璋�，一個“巨無霸”在頃刻之間倒塌。也許我們大多數(shù)人會把三鹿的破產(chǎn)歸結(jié)于三聚氰胺，但是細(xì)想一下，如果三鹿的企業(yè)文化里本著以人為中心的理念，三聚氰胺事件就不會發(fā)生，所以與其說三鹿死于三聚氰胺不如說死于自身企業(yè)文化。如今，由于一些極端的自然和人為事件的發(fā)生，其次數(shù)的增加以及程度的增強(qiáng)，再加上信息無處不在，一個小小的失誤就能造成巨大影響，使得我們目前的企業(yè)經(jīng)營似乎比以前更不確定、更不可預(yù)知。我們在日益復(fù)雜、更難預(yù)測的互聯(lián)網(wǎng)世界里經(jīng)營。在這種情況下，提高企業(yè)的應(yīng)變能力——柔性，為大多數(shù)管理者所重視，而這種柔性就來自于企業(yè)本身的文化。
因此，IBM為客戶提供“隨需應(yīng)變”企業(yè)服務(wù)，以“業(yè)務(wù)柔性”為后盾，保證企業(yè)服務(wù)在所有的條件下都起到作用;HP推廣“靈活成長企業(yè)”概念等等，把基于彈性的東西引入到企業(yè)管理中。從核心看，建造長期持續(xù)性的柔性計劃就是關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力和創(chuàng)造協(xié)調(diào)、合作和協(xié)作的文化。正如適應(yīng)性是克服恐怖的功能和運(yùn)作前提，合作、協(xié)調(diào)和協(xié)作的能力和意愿是企業(yè)柔性的文化前提。在日益復(fù)雜的互聯(lián)世界里，柔性問題并未終止于組織的邊界;它涉及一個關(guān)系整體依存性的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)代企業(yè)存在的框架的一部分。
