人有性格，企業(yè)也有性格。人們在同企業(yè)打交道時往往有這樣的經(jīng)驗：除了可以算計的利益得失外，還有一種無形的氣氛影響著顧客和投資者。有時候，與不同的企業(yè)打交道雖然利益得失的差別不大，但愉快或煩惱的感受差異很大。有的企業(yè)使你感到很舒服，有的則使你感到很窩心。這種現(xiàn)象，大都同企業(yè)的性格有關。
企業(yè)性格實際上同企業(yè)文化息息相關。這些年，企業(yè)文化引起了人們的普遍關注。但是，在這種文化熱中，關于企業(yè)文化與企業(yè)性格的關系，似乎還沒有引起人們足夠的重視。
文化研究在學術界眾說紛紜，已經(jīng)有相當豐富的成果。一般來說，文化包括了物質器用文化、制度規(guī)范、價值觀念三個層次。
最廣義的文化概念，是指所有人類活動的痕跡，同自然相對應。相對狹義的文化概念，專指人類的精神層面。最狹義也是最核心的文化概念，專指支配人們行為取向的價值觀念。企業(yè)文化中所說的愿景也好，使命也好，究其本質，無非是價值觀念的載體。而價值觀念的行為表達，實際上就是性格的體現(xiàn)。
經(jīng)濟學同管理學的一個重要區(qū)別，是經(jīng)濟學更多地采取了準自然科學的方式，尤其是數(shù)學方式，而自然科學是沒有性格的。所以，經(jīng)濟學基本上采用模式化的研究方法，即不涉及人的性格。以勞動價值論為例，無論是早期的勞動同質說，還是在人力資源理論興起后的勞動異質說，只是對勞動價值差別的表述不同，而在把從事勞動的“人”抽象化上是相同的。在經(jīng)濟學里，你看到的是抽象的人，比如籠而統(tǒng)之的“經(jīng)理”或“股東”，而不是具體的張三李四。管理學則不然，管理面對的是活生生的人，每個人都有自己的鮮明個性。所以，早期管理學試圖用“純科學”的方式把人的性格排除在外，在實踐中是有問題的。盡管泰羅他們在管理學的創(chuàng)建上有著不可磨滅的豐功偉績，但這并不意味著他們就已經(jīng)抵達終極真理。后來管理學中許多人都試圖以“價值中立”使管理學走向“真正的科學”，卻都遇到了“人性”的障礙。試圖把人性加以科學化處理，只會使管理學向經(jīng)濟學甚至數(shù)學靠攏，無益于管理學自身的發(fā)展。真正的管理學，必須從人本身出發(fā)。而離開了性格因素，人就不成其為人。有經(jīng)驗的企業(yè)老總，總是首先考慮面對的具體人員。正是在這一意義上，管理大師孔茨才強調，不要試圖把管理中的“人”平均化、抽象化。
人的性格具有遺傳因素，但更多地是后天養(yǎng)成。如果先不考慮遺傳問題，那么，文化在人的性格形成中就具有至關重要的作用。企業(yè)的性格沒有遺傳因素，可以說，企業(yè)性格是由企業(yè)文化形成的。
學界通常認為，只有使某種價值觀念能夠從努力倡導發(fā)展為無意識的慣常行為，即從有意為之到自然而然，形成穩(wěn)定的行為準則，才是真正的文化。
法國社會學家布迪厄為此創(chuàng)立了一個詞“慣習”。所謂慣習，包含兩層意思，一是“慣”，指已經(jīng)形成了無意識或下意識的行為習慣。比如，一個時時刻刻需要提醒自己注意衛(wèi)生的人，實際上恰恰是不大講衛(wèi)生的，只有那種不需要提醒、自然而然或條件反射式地形成衛(wèi)生習慣，才是真正達到了講衛(wèi)生的境界。同理，一個要經(jīng)過思考和選擇才能講禮貌的人，實際上還沒有禮貌，起碼是禮貌修養(yǎng)不足。只有舉手投足之間不加思索就彬彬有禮，才是真正講禮貌。二是“習”，就是你的習慣不是天生的，而是后天養(yǎng)成的，通過學習得來的。這樣，就把“慣習”與“本能”區(qū)分開來，你的行為不是與生俱來的本能行為，而是通過學習、模仿、思考、鍛煉、不斷重復逐漸培養(yǎng)出來的后天行為。我們常�？吹接浾呙鑼懩承┯⑿勰７�，往往說他們經(jīng)過思想上的認真思考甚至劇烈斗爭，似乎不這樣說就顯示不出人物的高尚。從文化角度看，恰恰是這種報道，不是贊揚了這些英雄模范而是貶低了他們。因為按照文化研究和心理研究，只有在關鍵時刻不加思索沖上去的人，才是真正的英雄。英雄行為不是在緊要關頭的理性選擇，而是通過平時修煉形成的慣習。企業(yè)文化建設，最終目的就是養(yǎng)成員工的慣習。
如何養(yǎng)成慣習，企業(yè)*的言行舉止至關重要。
有什么樣的頭頭，就有什么樣的部屬。由于*的權威地位，一個*的性格和作風，往往會影響一大片，甚至成為組織的象征。比爾。蓋茨的休閑裝束和隨意風度，成為整個微軟公司的潮流，甚至影響到微軟工作人員的語言習慣。微軟的程序員，在工作用語上形成了自己獨有的調侃、輕松、幽默風格。如巧妙地把工作推給別人被叫做“工作柔道”，開發(fā)軟件過程中令人膩味枯燥的測試軟件工作被叫做“吃狗食”，交付新產(chǎn)品時的倒計時被叫做“急行軍”，等等，這就反映出企業(yè)的性格。而這種企業(yè)性格，幾乎可以說是老板性格的擴散。戰(zhàn)爭年代，不同的部隊有不同的作派，搭眼一看就知道是誰的部下。而這種作派，往往是部隊首長作派的延伸。所以，企業(yè)老總自身的性格，是構成企業(yè)性格的主導因素。那種模式化的經(jīng)濟學分析和管理學研究，無法完全包含這種性格變量。如果拿現(xiàn)在流行的博弈模型，哪怕是包含不完全信息、不確定因素的博弈模型，用經(jīng)濟學甚至數(shù)學的分析方法去研究戰(zhàn)爭年代的對抗雙方的勝負結果，很有可能與實際戰(zhàn)局差之千里。歷史上秦趙長平之戰(zhàn)，趙軍的實力和裝備不亞于秦軍，但趙軍主帥是以“紙上談兵”出名的趙括，而秦軍主帥是身經(jīng)百戰(zhàn)的白起，主帥的差異在這里具有決定作用。作為管理人員，必須注意自己的言行對員工尤其是對直接部下這種看不見摸不著但又是實實在在的影響。從用人的角度看，如果企業(yè)家與下屬經(jīng)理人員性格差異過大，往往會在企業(yè)性格的形成過程中互相抵消。所謂“合得來”，在很大程度上同性格相關。
企業(yè)性格的塑造，離不開規(guī)章制度。
各種文化建設，往往都要靠制度措施來實現(xiàn)。從企業(yè)性格的角度看，制度的制定需要形成有利于性格修煉養(yǎng)成的整合。管理者通常在制訂相關制度時，多是從有形的實際需要出發(fā)，追求看得見摸得著的實用效果，但往往對相關制度的無形效果注意不夠。比如，在大學校園里，強制推行軍營式的管理制度，雖然在短期內可以立竿見影，秩序井然，但從長期看則會對大學的自由探索造成無形的拘束。反過來，在一個需要嚴格組織紀律的企業(yè)，采用放任自由式的管理制度，可以在一定程度上使員工放松，卻又會造成散漫習氣。再進一步，制度總是成體系配套出現(xiàn)的，如果具體制度之間不協(xié)調，就會互相沖減制度效用�，F(xiàn)實中有許多單位，制度之間往往可以看到某種互相沖突。例如，一個強調服從上級的制度和一個強調自主選擇的制度同時推行，就會大大減弱養(yǎng)成慣習的力度。更重要的，還在于制度如何實施。制度的效用在于慣習的養(yǎng)成。一個制度，如果不能培養(yǎng)出穩(wěn)定的慣習，這個制度就是失敗的。因此，制度變化過于頻繁，也會使它的慣習效應迅速衰減。還有，現(xiàn)實生活中經(jīng)�？梢钥吹侥承┲贫刃瓮撛O，或者在執(zhí)行中走了過場，究其原因，在很大程度上是由于制度規(guī)定同組織文化沖突，進而同企業(yè)性格相沖突造成的。人們表面上遵守某一制度，實際操作卻是另一套規(guī)則路數(shù)。這種“潛規(guī)則”現(xiàn)象極為普遍，在各種明文規(guī)定的背后，存在著一種不成文但又實際運行著的隱性規(guī)則，而且人們往往對明文規(guī)定不以為然或者敷衍對付。學者吳思給這種不成文規(guī)則起名叫“潛規(guī)則”。在我看來，所謂“潛規(guī)則”，才是組織性格的真實表達。凡是“潛規(guī)則”與“顯規(guī)則”嚴重沖突的地方，肯定存在著規(guī)章制度同組織性格的不一致。例如，有些“官方”組織的活動，參與者在場面上一本正經(jīng)地談這種活動的重要意義，一離開正式場所就抱怨這種活動是浪費時間。這實際上就是文化沖突。一旦某一制度體系出現(xiàn)這種背離，就無法形成良好的文化氛圍，甚至會養(yǎng)成陽奉陰違的惡劣慣習。
管理大師西蒙在研究決策時指出，人們的行為模式可以分為兩種：一種是“刺激-反應”型習慣模式，一種是“猶豫-抉擇”型邏輯模式。
以往的管理學家往往過多地強調邏輯行為模式，忽視甚至否定習慣行為模式。西蒙指出，人們的大部分行為是由習慣模式支配的。“對一種刺激的反應，一部分是邏輯性的，大部分是習慣性的。習慣性的那一部分不一定不合理，甚至往往是合理的。因為對目的來說，它是事先被條件限制的適應性行動。”重視企業(yè)性格的研究，養(yǎng)成符合企業(yè)愿景的慣習，可以促成企業(yè)使命的實現(xiàn)。企業(yè)性格有著巨大的作用。所謂特色經(jīng)營，在很大程度上要體現(xiàn)出企業(yè)性格。即使用經(jīng)濟學模式來分析，也能看出，企業(yè)性格越鮮明，邊際效益就會越大。品牌的形成和信譽的建立，都同企業(yè)性格有密切關系。尤其是在社會對企業(yè)的認同方面，企業(yè)性格可以起到調節(jié)公共關系的積極作用。因而，有必要對企業(yè)性格進行探討。
