企業(yè)有文化，因企業(yè)文化而凝聚員工，而具有戰(zhàn)斗力和生命力。同樣，作為企業(yè)的重要組成部分，部門也有文化，也會因為部門文化而區(qū)別于其他部門，因部門文化而營造和諧的人際關系，而凝聚員工的戰(zhàn)斗力，共同創(chuàng)造高績效的未來。
考察某些企業(yè)，可以發(fā)現，很多部門經常因為任務而存在，無論是觀念上還是行動上，都處于被動的局面，只有某項任務出現的時候，部門的存在才被感知，缺乏有效的部署和整體的行動力。
作為一個部門的掌舵人和新經濟對經理的要求，經理必須認識到部門文化的重要性并積極營造屬于自己的部門文化，使被動的局面得到扭轉，占據工作的主動權，使工作部門更加具有戰(zhàn)斗力，更加團結和智慧，不斷產生創(chuàng)造力，不斷創(chuàng)造高績效。經理必須帶領部門成員積極創(chuàng)建一種基于績效的人性化管理的部門文化，對部門的未來做出更加鼓舞人心的規(guī)劃，不斷帶領員工向更高的目標努力，幫助員工在未來獲取更大的成功。這才是部門文化建設的基礎和根本，這個基礎也是創(chuàng)造和諧的人際關系、提高管理效率和工作效率的最佳選擇——績效管理。如果員工的績效水平得不到公平公正的衡量，績效能力得不到實際的提高，部門文化建設根本就是一句空話。
部門文化建設是否得當是否對路在于部門員工擁有績效管理的意識，在于部門是否形成績效管理的氛圍，在于績效管理是否得到有效實施，在于績效管理的方法和措施是否真正發(fā)揮作用。因此部門文化建設必須基于績效而做，圍繞績效而展開、發(fā)展和完善。其實，經理的所有工作都圍繞員工的績效管理展開，任何的決策和行動都離不開對員工績效的關注，關注績效就是關注員工的成長，就是對員工承擔責任，就是人本管理的真正實踐。
績效管理在很多人看來只是一種手段，一種以考核決定員工薪資分配和員工解聘的手段。在許多企業(yè)，只有這兩項工作來臨時，績效管理才被提及，績效考核表格才被拿出來使用。如若在平時，人們才不會去關心績效的事情，也懶得去想，因為對他們來說，績效管理是不受歡迎的。
所以，在這些企業(yè)，績效管理沒真正得到實施，其模式還是老一套，管理方法還是簡單粗暴，胡蘿卜加大棒還是被經常使用，經理們的做法和想法離科學化和效率化還有很長一段距離。這種現狀使得績效管理像是“雞肋”，食之無味，棄之可惜。其實，績效管理遠非人們想象的那樣難以實施，其作用也遠非考核那么簡單。與其說它是一種手段，不如說它是一種文化，一種基于績效的部門文化，是人本管理最好的實踐和證明。
與經營追求高效益一樣，管理追求高績效，而且只有先獲得管理的高績效，才能獲得經營的高效益，任何的經營策略與經營目標都需要完善的管理去幫助實現，離開了有效的管理，任何的經營策略與目標都只能僅僅止于策略與目標，無法收到任何的效果。基于這個觀點，經理應帶領部屬創(chuàng)造基于績效的人本管理氛圍，不斷創(chuàng)建追求高績效的部門文化。創(chuàng)造高績效部門文化的基礎是正確理解和定義績效和績效管理。
正確定義績效的好處是讓員工首先掌握一個概念清晰的績效概念，樹立追求績效為績效而努力的工作觀念，用績效的標準調整和約束自己的行為，使基層員工的工作更加職業(yè)化和效率化。
這個工作往往被經理自己收藏，從來不曾拿出來與大家分享，這也是導致績效管理方案得不到員工認可的一個很重要的原因。所以，創(chuàng)建基于績效的部門文化必須首先把概念闡釋清楚，讓每一名員工的頭腦中都持有一個績效的概念，都有一個為績效而努力而追求的目標。
所謂績效，即是員工在工作當中設定目標、跟蹤目標和完成目標過程中的能力表現和結果衡量。它包括績效能力和績效表現兩個方面，而且只有把這兩個方面有效地結合，績效管理才能真正收到實效。
為了使績效管理真正發(fā)揮作用，我們必須拋棄那種單純的考核的觀念，使績效管理轉移到管理的方向上來，用以幫助工作部門建立基于績效的部門文化。
創(chuàng)造基于績效的部門文化首先要給員工一個正確的績效定義，讓員工樹立工作就是追求高績效的意識和觀念，讓員工的工作更加著眼于未來，更加清楚未來努力的方向，掌握自我績效管理的技能，不斷創(chuàng)造高績效，向更高的目標邁進。
這是創(chuàng)建基于績效的部門文化的第一步，也是非常重要的一個開端，因為如果員工不明白什么是績效，他們是不太愿意接受經理的績效管理的，也是不會愿意配合經理關于提高績效的建議的，創(chuàng)造高績效的部門文化就失去了群眾基礎和凝聚力，就要流于失敗。所以，在績效管理的開始經理就要給員工傳達一個正確的績效概念，使員工有一個正確的心態(tài)和心理準備，把員工的思想統(tǒng)一到績效上來。只有這樣，經理的績效方案才能得到擁護，得到執(zhí)行和落實。
