2005年，中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在對2881位企業(yè)經(jīng)營者做出的問卷調(diào)查表明，有60.1%的人同意“企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展到一定階段才形成的”這一說法。
今天，人們的看法也許在逐步改變。尤其在新興的IT公司中，不少年輕的高學(xué)歷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從一開始就十分重視團(tuán)隊建設(shè)和良好的企業(yè)氛圍營造，對企業(yè)文化有意識地加以引導(dǎo)，這是企業(yè)家隊伍漸漸成熟的表現(xiàn)。
其實，有人的地方就有文化，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化。公司無論大小，經(jīng)營時間無論長短，它都會自動自發(fā)地形成自身的文化，而有一個好的開頭，更易于企業(yè)文化的形成、發(fā)展，到逐步走向成熟。
因此，在企業(yè)文化最初的形成時期，我們的企業(yè)家是怎么引導(dǎo)的，這很關(guān)鍵。我們來看這樣的案例。
一個靠文化聞名世界的小漁灘
如果我們今天赴美國做商務(wù)旅游，很可能會獲得這樣一項內(nèi)容的安排：參觀美國西雅圖市著名的派克魚市公司。
派克魚市公司的創(chuàng)始人叫約翰·橫山。直到1986年，約翰·橫山已經(jīng)努力工作了20年，目標(biāo)只有一個，就是使自己在西雅圖的一個小魚攤生意興隆起來�？伤拖裨S多小本生意人一樣，一直維持著幾個人的小公司，也談不上什么成功。
約翰再也按耐不住了，想把生意擴大，他便轉(zhuǎn)向了漁業(yè)批發(fā)領(lǐng)域�？蓻]想到，只一年的時間就幾乎賠光了公司的老本。這時候，約翰·橫山真是走到了生死抉擇的十字路口。
一天，一個朋友建議他趕緊請個咨詢師。他咬咬牙，花錢，請!天知道咨詢師能不能拯救他的企業(yè)。咨詢師吉姆每兩周來公司組織大家開一次會，會上只做一件事情：激發(fā)大家的斗志。
吉姆幫助大家認(rèn)識：“我們需要一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，一個更大的策略。”終于到了第三次會議時，約翰明白了：“我們要成為舉世聞名的!”、“我們可以影響彼此的生活，影響顧客的生活!”
約翰當(dāng)然是百分之百地忠實于公司目標(biāo)——“要成為舉世聞名的企業(yè)”。但是，這不同尋常的目標(biāo)怎樣才能使每一位員工都愿意為它付出呢?大家能不能始終保持不竭的動力去創(chuàng)造舉世聞名的奇跡呢?
許多企業(yè)老板這時候可能會花費很多時間去教給員工如何干好工作，卻幾乎不解釋工作的重要目標(biāo)是什么。但是在這里，當(dāng)新員工加入公司時，從三個月的試用期開始就給他們提供分享“夢想”的機會——要舉世聞名!這是一個融入公司文化很重要的培訓(xùn)。
許多公司會把大量的時間花費在尋找最優(yōu)秀、最聰明、最有天分的應(yīng)聘者身上，但是在這里，公司所要尋找的就是“志同道合”，并幫助員工看到自己在工作中的發(fā)展機會。
約翰每隔一周會與全體員工見一次面，一起共進(jìn)晚餐，一起充分討論“我們的目標(biāo)”和怎樣達(dá)到它。員工會踴躍地給出他們的見解、建議，從中，約翰和管理者、員工一起來調(diào)節(jié)工作方式，大家始終保持著一致的奮斗目標(biāo)。盡管這樣的“聚會”要耗費人力物力，但是約翰卻把它看成是堅持“我們的目標(biāo)”的重要步驟。
一晃又過去20年了。那個小小的漁攤今天已經(jīng)大名鼎鼎，很多來到美國的旅游者都會極有興致地去派克魚市逛逛，領(lǐng)略那美妙的開刀和開心的傳送號子，享受那激發(fā)活力的工作氣氛。
這個案例又一次告訴我們：企業(yè)文化在本質(zhì)上就是一種管理思想和方法，是企業(yè)管理水平的呈現(xiàn)。企業(yè)文化建設(shè)，恰恰是為了提高我們的管理水平。因此，小公司也好，初創(chuàng)公司也好，一開始就要重視文化理念的引導(dǎo)，要與企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系設(shè)計公司的理念，要與企業(yè)近期的成長階段相適應(yīng)找到共享理念的方法。
億貝從西南航空找到了自己
美國億貝(eBay)公司前首席執(zhí)行官梅格·惠特曼在她《價值觀的力量》一書中有這樣的描述：她每次乘坐西南航空公司的航班時，都能印象深刻地感受到空中乘務(wù)員對工作和乘客所展示的態(tài)度是如此地一致。這非常獨樹一幟，很讓惠特曼驚嘆不已。西南航空公司的絕大多數(shù)員工都那么友善，充滿活力，而沒有把客戶當(dāng)作壞人來加以戒備。
也許別人對這些方面未加思考，或是簡單地認(rèn)為西南航空只不過是善于招聘適合工作特性類型的員工罷了�？苫萏芈贿@樣認(rèn)為，在她看來，你不可能指望僅僅靠招聘這樣一個挑選環(huán)節(jié)，就能把大量非常友善、精力充沛、客戶導(dǎo)向的員工組織起來。
恰恰相反，惠特曼相信，西南航空公司的管理者一定非常信奉這樣的理念：乘客是重要的合作伙伴，不要只盯著他們的錢包。而西南航空的管理人員也一定是率先以身作則，進(jìn)行示范，然后員工才會逐漸明白：這是正確的，也是公司要求我們的惟一工作方式。
結(jié)果，西南航空創(chuàng)造了這樣一種飛行體驗，即使航班晚點或有一些不便，乘客也能比較體諒。因為乘客看到了乘務(wù)人員都在努力解決問題，相信他們已經(jīng)竭盡全力了。
惠特曼認(rèn)為：這是一種管理典范，是一種傳遞信任的典范�；萏芈贸龅慕Y(jié)論是：企業(yè)只能依靠自己來培養(yǎng)和發(fā)展它自身的經(jīng)營風(fēng)格及特色。
我們說，當(dāng)產(chǎn)品銷售有問題，企業(yè)文化解決不了;當(dāng)財務(wù)出現(xiàn)問題，企業(yè)文化也解決不了。但是，銷售問題、財務(wù)問題的背后，一定是人的問題。企業(yè)文化能解決人的問題，尤其是人的觀念問題。
企業(yè)文化就是一言一行
1998年，惠特曼開始擔(dān)任億貝公司的CEO，那時公司只有30名員工，年營業(yè)額僅400萬美元。但是，到2008年她離任時，億貝已經(jīng)成長為一家擁有1.5萬名員工、年營業(yè)額80億美元的企業(yè)，并作為全球最大的在線電子商務(wù)網(wǎng)站躋身《財富》雜志世界500強企業(yè)。惠特曼堅信，公司的成長，是價值觀的力量。
我們簡單地說說理論界關(guān)于企業(yè)文化一個基本一致的觀點，就是企業(yè)文化有四個層次：理念——它處于企業(yè)文化的核心圈或者金字塔的頂端;然后由核心圈層層外延或由金字塔的頂端向下擴展，它們分別為第二層次——制度，第三層次——行為，第四層次——形象(或稱物質(zhì))。
理念層包括：愿景、使命、價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營理念、管理理念等等。
制度層包括：企業(yè)的各種制度與規(guī)范，它觸及生產(chǎn)、營銷、人力資源等方方面面。
行為層包括：企業(yè)高層、中層、基層和員工的言行。
形象層(或物質(zhì)層)包括：企業(yè)的視覺文化(VI)、辦公環(huán)境、儀式、內(nèi)刊、多媒體，以及企業(yè)的產(chǎn)品等。
由此，企業(yè)文化建設(shè)也離不開從這四個層次入手而形成：企業(yè)理念、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化。順便說說，對于企業(yè)文化的研究，我們依然是從這四個基本方面去把握和拓展的。
很多企業(yè)管理者總感覺企業(yè)文化是那么的虛。其實，我們不要把企業(yè)文化看得很神秘，你的一言一行就在代表你的公司文化。要把企業(yè)文化做“實”，很簡單，就是把你公司的理念轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度、流程和舉手投足的態(tài)度、方法、行為，并堅決地執(zhí)行下去，而這實際已經(jīng)在展示你公司的形象了。
當(dāng)然我們還是要強調(diào)：企業(yè)文化建設(shè)的難點和關(guān)鍵，不在于提煉好聽的理念，而在于企業(yè)全員是否認(rèn)為這樣的理念是對的，并且有勇氣就此去改變自己。
