財(cái)富500強(qiáng)公司在與其同行相比中，在管理質(zhì)量、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新和人本管理上得分很高。在財(cái)富雜志研究的700個(gè)組織中，麥當(dāng)勞排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。盡管這三家公司有著完全不同的發(fā)展歷史、客戶基礎(chǔ)和產(chǎn)品服務(wù)，是三家完全不同類型的公司，但他們的成功經(jīng)驗(yàn)中卻有著很多共通之處，這三家公司都把以客戶為中心和團(tuán)隊(duì)合作作為自己企業(yè)文化的基石。
文化是核心
二十世紀(jì)六七十年代崛起的麥當(dāng)勞，在八十年代與漢堡王的競爭中勝出，到九十年代末麥當(dāng)勞的經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)，已經(jīng)成為頗具競爭力的公司。
二十一世紀(jì)初，公司創(chuàng)始人雷·克羅克提出的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”的企業(yè)文化被麥當(dāng)勞進(jìn)一步整合和強(qiáng)化。團(tuán)隊(duì)合作、謙遜、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、創(chuàng)新和多樣性成為這家快餐業(yè)巨頭的文化核心。
“盡管麥當(dāng)勞是一家在全球119個(gè)國家擁有40萬名員工的公司，但只要你走進(jìn)任何一家麥當(dāng)勞，你都可以清晰地感受和辨識出麥當(dāng)勞的文化。”位于伊利諾伊州奧克布魯克麥當(dāng)勞總部的執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德·弗蘭舍說。
對于全球咨詢公司埃森哲來說，企業(yè)文化包括了客戶價(jià)值創(chuàng)造、全球一體化以及對個(gè)體的尊重、完善和良好的管理。公司的人力資源總監(jiān)吉爾·斯瑪特說，“我們對與公司文化不相符的事情零容忍。”
雇員超過13萬，設(shè)有500個(gè)分支機(jī)構(gòu)，客戶遍及全球108個(gè)國家的卡特彼勒，將誠信、卓越、合作和承諾作為他們的文化內(nèi)核。
“文化是行動(dòng)而非掛在墻上的標(biāo)識。”卡特彼勒首席人力資源官兼副總裁金伯利·豪爾說。多年以來，在公司遭遇從海外競爭挑戰(zhàn)、銷售周期調(diào)整，到勞資關(guān)系緊張等諸多挑戰(zhàn)時(shí)，首先做的都是強(qiáng)化企業(yè)文化。公司第一條關(guān)于企業(yè)文化的條例誕生于1925年，一系列行為守則于1944年開始實(shí)施。
在遭遇困境時(shí)尤其要堅(jiān)守自己的價(jià)值觀。在2008—2009年的金融危機(jī)期間，卡特彼勒不得不在全球范圍內(nèi)裁員，并廢除了一些發(fā)給畢業(yè)生的錄用通知。在做這些事情的時(shí)候，卡特彼勒并不僅僅是在口頭上說一些感謝或抱歉的話。公司打電話向被裁減的員工解釋公司遭遇的困境，并承諾一旦情況好轉(zhuǎn)就會(huì)重新錄用他們。后來，公司也確實(shí)做到了。對于已經(jīng)發(fā)出錄用承諾又不得不收回的，卡特彼勒決定給那些畢業(yè)生們寄去幾千美元的支票以補(bǔ)償給他們造成的不便�？ㄌ乇死杖肆Y源管理部門對裁員事件的處理，可以說是企業(yè)文化在公司政策中得以良好運(yùn)用的最佳案例。
招聘到與崗位和企業(yè)文化最匹配的人是員工管理生命周期的第一步。在麥當(dāng)勞就意味著，無論這個(gè)被招聘者是在哪個(gè)職級上工作，他首先要是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一員。“過于以自我為中心的人通常會(huì)在面試環(huán)節(jié)中被淘汰掉，即便是進(jìn)入公司，他們也會(huì)在以后的工作中被剔除。”麥當(dāng)勞執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德合益集團(tuán)副總裁杰夫弗蘭舍說。
獎(jiǎng)懲結(jié)構(gòu)
除了著名的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)培訓(xùn)計(jì)劃外，麥當(dāng)勞的文化價(jià)值觀還體現(xiàn)在公司的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中。
對于麥當(dāng)勞的員工來說，如果所在團(tuán)隊(duì)的營業(yè)收入沒有達(dá)到上一年度的規(guī)定限額，所有的團(tuán)隊(duì)成員都不能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。如果團(tuán)隊(duì)的業(yè)績達(dá)到或超過了規(guī)定限額，那么團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人表現(xiàn)就將決定其最終的收入。比如，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績超出了規(guī)定額度的120%，就意味著這個(gè)團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最佳的員工可以拿到基準(zhǔn)報(bào)酬120%—150%的高薪，而表現(xiàn)不佳的員工或許只能拿到基準(zhǔn)報(bào)酬的70%—80%的薪水。
“這種獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，非常好地體現(xiàn)了麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)業(yè)績第一，個(gè)人表現(xiàn)第二的公司核心價(jià)值觀。”弗蘭舍說。
從公司的一線主管到公司的副總裁，再到CEO，公司的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)和晉升制度是形成企業(yè)文化的第二個(gè)關(guān)鍵要素。
“我們一再發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強(qiáng)有力的文化以及這種文化是否能夠幫助公司完成經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵。”合益集團(tuán)副總裁白木說。
從表現(xiàn)突出的一線主管晉升到更高的行政層級，在過去的兩年中，卡特彼勒已經(jīng)發(fā)展和建立起了一整套卓越的領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制和領(lǐng)袖選拔培訓(xùn)計(jì)劃。
“領(lǐng)導(dǎo)承諾計(jì)劃的一個(gè)重要部分，‘作為老師的領(lǐng)導(dǎo)’帶領(lǐng)公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利·豪爾說，“它讓這里的每名員工都期待成為老師。”雖然卡特彼勒與外部組織合作開展培訓(xùn)收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作，利用網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)與行政領(lǐng)導(dǎo)和同行交流溝通，來幫助高潛質(zhì)管理人員提升知識和能力的項(xiàng)目，就為卡特彼勒培訓(xùn)項(xiàng)目的成功開展鋪平了道路;在與斯坦福大學(xué)合作進(jìn)行的、連續(xù)五周的為勝任執(zhí)行層職位而設(shè)計(jì)的模塊培訓(xùn)，也對卡特彼勒培訓(xùn)方案的進(jìn)一步深化發(fā)揮了重要作用。不過，在公司處于困境時(shí)盡可能多地任用內(nèi)部員工來做教師，則確保了培訓(xùn)計(jì)劃的可持續(xù)性。“我們真的為此感到驕傲。”豪爾說。
對于一家員工遍布全球的國際化公司來說，如何形成能夠獲得全體員工普遍認(rèn)同的企業(yè)文化可以說是一大挑戰(zhàn)。沒有設(shè)立實(shí)體總部的全球咨詢公司埃森哲，是通過豐富的在線培訓(xùn)和先進(jìn)的電話會(huì)議來克服物理國界的影響，從而在全體員工中形成一致的文化認(rèn)同的。
“曾經(jīng)有人說過，文化就是在沒有人監(jiān)管時(shí)的行為。在埃森哲，我們正在踐行這種文化。”在埃森哲咨詢公司工作了32年的斯瑪特說。
由于團(tuán)隊(duì)成員來自不同組織和不同地域，因此協(xié)作是必須的。在被斯瑪特稱之為“埃森哲式”的矩陣式組織結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)方式中，很多人會(huì)因?yàn)?ldquo;我”而非“我們”的不協(xié)作而無法生存。
，埃森哲投入了8億美元在做培訓(xùn)，平均每名員工獲得每年超過50個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)。針對全球全體員工設(shè)計(jì)的定制化培訓(xùn)課程中，既有通過電話和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的課程，也有需要進(jìn)行集中的在校培訓(xùn)。
針對作為文化建設(shè)的關(guān)鍵組成部分的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，埃森哲利用Jabber、思科的網(wǎng)絡(luò)和阿道比連接等協(xié)作技術(shù)來實(shí)現(xiàn)組織的跨界協(xié)作。通過這些技術(shù)你可以與芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起開會(huì)，而絲毫不會(huì)有各自身在異地之感。
不管是全球性公司還是本地化公司;無論是針對消費(fèi)者的品牌宣傳，還是企業(yè)對企業(yè)的品牌建設(shè);亦或者是已經(jīng)具備了長期的文化積淀，準(zhǔn)備向全球范圍進(jìn)行拓展的公司，HR在企業(yè)文化的建立和使得企業(yè)文化充分發(fā)揮出對重要戰(zhàn)略影響力方面都有著極其重要的作用。
對此，麥當(dāng)勞執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德·弗蘭舍精辟地總結(jié)道，“發(fā)展戰(zhàn)略可以變、人才策略可以變，但企業(yè)文化卻需要小心維護(hù)和精心培育。”
