一、民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)狀
如果人才流失這個(gè)問題不及時(shí)解決，將會(huì)極大地影響民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在勞動(dòng)力市場(chǎng)日趨成熟的條件下，市場(chǎng)對(duì)人才這樣一種資源已形成自發(fā)的配置，所以人才的流動(dòng)會(huì)更加頻繁，企業(yè)不可避免地會(huì)有人才的流動(dòng)。正常的人才流動(dòng)會(huì)給企業(yè)注入新鮮血液，從而保持活力和創(chuàng)造力。
但是一旦員工流動(dòng)過于頻繁便會(huì)給企業(yè)造成熟練員工匱乏，生產(chǎn)能力下降，而且容易滋生不穩(wěn)定因素，其負(fù)面影響可想而知。民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)進(jìn)入20世紀(jì)80年代興起的經(jīng)濟(jì)組織，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已初具規(guī)模，其中不乏一批享譽(yù)海內(nèi)外的知名企業(yè)。
但是，在與國(guó)際跨國(guó)公司的人才競(jìng)爭(zhēng)中，民營(yíng)企業(yè)不同程度地存在著人才流失現(xiàn)象，而且當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)存在不合理性。
一是流失率過高;
二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這些人具有特有的專長(zhǎng)，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。
因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。
二、民營(yíng)企業(yè)人才流失原因分析
“人力資源是企業(yè)的第一資源”，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。任何一個(gè)民營(yíng)企業(yè)都不希望自己的員工流動(dòng)率過高，影響企業(yè)和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
同時(shí)企業(yè)員工都希望自己有一個(gè)穩(wěn)定的收入來源，也不會(huì)希望自己過快的流動(dòng)，這樣會(huì)損失自己的時(shí)間、精力，更不利于自身的職業(yè)生涯的發(fā)展。導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因是多方面的，具體表現(xiàn)為：
1.產(chǎn)權(quán)觀念私有化。
在眾多的民營(yíng)企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)均為個(gè)人或家族所掌握，實(shí)行的也多為所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一的家長(zhǎng)式管理。在他們眼里，企業(yè)只是為個(gè)人或家庭謀福利的工具，是從屬于個(gè)人或家族的附屬品。
即使民營(yíng)企業(yè)家已把企業(yè)看成生命，但從維護(hù)個(gè)人和家庭利益出發(fā)，他們最信任的人多是具有血緣關(guān)系的親人，而且他們占據(jù)企業(yè)的高級(jí)職位。所以這種企業(yè)的產(chǎn)權(quán)私有觀念在很大程度上影響了企業(yè)的凝聚力和整體感，企業(yè)中的員工很難跨越血緣的界限，對(duì)企業(yè)有所認(rèn)同。
于是，民營(yíng)企業(yè)員工打工心態(tài)日益嚴(yán)重，“合則留，不合則去”成為民營(yíng)企業(yè)員工的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)主和員工的關(guān)系成了“你先對(duì)我好，我才對(duì)你好”的博弈關(guān)系。在這種情況下，民營(yíng)企業(yè)的員工不可能有很高的忠誠(chéng)度，頻繁跳槽也就在所難免。
2.民營(yíng)企業(yè)員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
目前，成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就我國(guó)民營(yíng)企業(yè)總體來看，企業(yè)為員工提供的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間還十分有限。
主要表現(xiàn)在：
第一，企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確。由于我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)策略以及經(jīng)營(yíng)手段上短期行為和投機(jī)心理嚴(yán)重，根本就沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)發(fā)展前景不明確，導(dǎo)致員工感到?jīng)]有發(fā)展前途，沒有安全感。
而作為企業(yè)的員工，人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系。因此，一些追求自我實(shí)現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。
第二，企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)十分有限。
一方面，企業(yè)決策層對(duì)培訓(xùn)工作持有不正確的態(tài)度。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會(huì)上的培訓(xùn)班都是騙錢的，沒什么用;而對(duì)中低層的管理者，決策層所擔(dān)心的是：企業(yè)對(duì)他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽。
另一方面，民營(yíng)企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性，特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。
3.內(nèi)部管理混亂。
我國(guó)很多的民營(yíng)企業(yè)，或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對(duì)路等諸多因素，導(dǎo)致企業(yè)沒有一套行之有效的管理制度。制度的缺乏導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂、流程不順暢、工作職責(zé)不清。
員工就會(huì)無所適從，不知道工作應(yīng)該何時(shí)做?怎樣做?做到什么樣才是符合企業(yè)要求的?員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，往往試用期一滿就離開了。
4.缺乏合理的激勵(lì)機(jī)制。
這里的激勵(lì)包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵(lì)，一類是精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵(lì)主要體現(xiàn)在口頭表?yè)P(yáng)以及培訓(xùn)與升遷的機(jī)會(huì)等。
如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會(huì)影響員工的積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績(jī)效，長(zhǎng)期下去，員工流失率就會(huì)增高。
人是經(jīng)濟(jì)人，同時(shí)也是社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補(bǔ)空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會(huì)感到自己所做的貢獻(xiàn)沒有得到公司的認(rèn)可，長(zhǎng)期下去也會(huì)出現(xiàn)離職的情況。
除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高，工作強(qiáng)度過大，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因是企業(yè)在管理上的不到位。
三、民營(yíng)企業(yè)人才流失問題的對(duì)策分析
根據(jù)對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念，構(gòu)建科學(xué)的管理制度，營(yíng)造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決人員流失問題。
1.建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)內(nèi)部管理。
產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征。但長(zhǎng)期以來，大家都認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是明晰的，從而導(dǎo)致了許多人沒有認(rèn)識(shí)到民營(yíng)企業(yè)所有權(quán)的歸屬，同時(shí)，產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。
但我國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國(guó)民營(yíng)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學(xué)有效的決策和管理機(jī)制的重要因素。
科學(xué)地劃分“三會(huì)”和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責(zé)任，完善各利益主體之間的約束機(jī)制;并且引進(jìn)外部獨(dú)立董事，充分發(fā)揮獨(dú)立董事的專家咨詢作用。所以，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理制度的構(gòu)建和完善是避免人才流失的首要措施。
2.樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神。
企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，帶動(dòng)員工樹立明確的目標(biāo)，并在為此目標(biāo)奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。
所以，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化是留人的重要措施之一。而要塑造一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須從企業(yè)文化的三個(gè)層面：即物質(zhì)層、制度層和精神層入手。
在日常管理中做到以人為本，理解人、尊重人、關(guān)懷人、成就人，從充分信任員工、關(guān)心員工疾苦、為員工排憂解難等細(xì)節(jié)入手，在員工與員工、員工與企業(yè)、員工與企業(yè)主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開企業(yè)。
3.內(nèi)部管理規(guī)范化。
企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此，要營(yíng)造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理，建立完善的企業(yè)管理制度。
第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃，而且這些規(guī)劃及計(jì)劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計(jì)劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會(huì)，有助于提高員工留任率。
第二，要進(jìn)行工作分析，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個(gè)員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時(shí)它也是其它諸如考核、獎(jiǎng)懲等管理決策的重要依據(jù)。
第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助員工開發(fā)各種知識(shí)與技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。
4.建立制度化約束機(jī)制。
一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時(shí)，也必須制定相關(guān)的制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。
首先，可以實(shí)行勞動(dòng)用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)。
其次可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入-產(chǎn)出分析，以確定員工離職時(shí)所造成的損失，并要求賠償。
也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正民營(yíng)企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。
此外，還可以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達(dá)國(guó)家被廣泛采用，有“金手銬”之譽(yù)。
