隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入“新常態(tài)”,經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式轉(zhuǎn)軌、增長方式轉(zhuǎn)變,為企業(yè)發(fā)展調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長、促轉(zhuǎn)型提出了新的要求。面對“新常態(tài)”,企業(yè)該怎么辦?如何適應(yīng)經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”?筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于審時度勢,以我為主,借勢發(fā)展。
一是智謀為先,審時度勢!氨├睍r代已經(jīng)結(jié)束,而“微利”時代已經(jīng)到來。我們的企業(yè)受經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”的沖擊,在逼迫企業(yè)改變意識,重新審視自己,著力思考未來,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,早作謀劃,未雨綢繆;堅持“穩(wěn)中求進(jìn)、提升能力、統(tǒng)籌兼顧、融和發(fā)展”。要保持平常心態(tài)高度重視和防范各種風(fēng)險,把握發(fā)展規(guī)律,以新的思維、新的理念、新的方法、新的策略、新的模式等一系列創(chuàng)新舉措,及時采取應(yīng)對措施,來應(yīng)對“新常態(tài)”下的新挑戰(zhàn),盡可能減少其負(fù)面影響。
二是精專為上,強(qiáng)化主業(yè)。建筑市場擴(kuò)張的時代已經(jīng)過去,企業(yè)也要收縮戰(zhàn)線,向著精、專方向發(fā)展;要立足主業(yè),立足產(chǎn)品,做好品牌;要盡快縮短技術(shù)差距,科學(xué)整合資源,嫁接改造,為我所用;要堅持專業(yè)化、本土化方針,集中資源,干好在建,樹立形象,開拓市場;要堅持互利共贏的開放戰(zhàn)略,在追求自身利益時兼顧競爭對手的合理關(guān)切;要更加積極主動地布局,強(qiáng)調(diào)內(nèi)外平衡,把握發(fā)展主動權(quán);要既算經(jīng)濟(jì)帳,更要算政治帳;既注重當(dāng)前,更要注重長遠(yuǎn);要主動適應(yīng)環(huán)境的變化,進(jìn)行自我變革與內(nèi)在能力提升。
三是以我為主,強(qiáng)化管理。面對“新常態(tài)”這樣的大背景,企業(yè)首先要做好自己的事情,逐漸強(qiáng)身健體;在資本充裕的基礎(chǔ)上,儲備戰(zhàn)略資源,做強(qiáng)實體經(jīng)濟(jì);要大力推行“精益化”理念,減少管理費用,改進(jìn)項目管理流程,降低生產(chǎn)經(jīng)營成本,提高過程質(zhì)量,提供高品質(zhì)、低成本、一致化的產(chǎn)品和服務(wù);要加強(qiáng)人力資源管理,完善激勵約束機(jī)制,實現(xiàn)員工與企業(yè)共成長;要不斷改進(jìn)和完善企業(yè)內(nèi)控體系,堅持在“新常態(tài)”下實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的目的。
四是創(chuàng)新為本,科技引領(lǐng)。沒有創(chuàng)新,就沒有發(fā)展!靶鲁B(tài)”既帶來新挑戰(zhàn),也蘊藏著新的機(jī)遇。企業(yè)要通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等多種途徑轉(zhuǎn)型升級。要以信息經(jīng)濟(jì)、智慧經(jīng)濟(jì)引領(lǐng)我們企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展,引導(dǎo)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)接軌,加大承攬力度,在全球鋪設(shè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò),大力發(fā)展跨境施工,充分利用國際市場的先進(jìn)技術(shù)、人才和管理經(jīng)驗,將企業(yè)文化融入發(fā)展的每一個過程,盡快用現(xiàn)代信息化技術(shù)和高新技術(shù),改造企業(yè),加快轉(zhuǎn)型升級、增速“換擋”步伐。
總之,“新常態(tài)”下企業(yè)的命運掌握在我們自己手里,我們要正確認(rèn)識我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性特征,順利度過增速換擋期,實現(xiàn)我們企業(yè)的經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”。
閱讀延伸:關(guān)于新常態(tài)下的企業(yè)發(fā)展問題
今天在這里我重點談一下新常態(tài)下的企業(yè)發(fā)展問題,我想大家關(guān)心新常態(tài),是因為感覺到企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重要的變化,這些變化給企業(yè)的發(fā)展帶來了重要的影響。這讓我想起了自然界的兩個規(guī)律,一個是所謂的生存競爭和適者生存;第二個是環(huán)境變化對物種的影響。達(dá)爾文曾經(jīng)做過一個測算,一對大象正常繁殖7到50年以后,其后代可以達(dá)到1900萬頭,那么這樣的話地球會不會被大象所占據(jù)?其他的繁殖力快的動物會不會也這樣?當(dāng)然是不會的。為什么呢?原因首先在于生存競爭和適者生存,只有少數(shù)具有良好基因的動物才能生存下來。其次是環(huán)境變化,由于劇烈的環(huán)境變化,地球發(fā)生過五次物種大滅絕,目前正在發(fā)生的是第六次,實際上現(xiàn)在每天都有75個物種在滅絕,每小時有3個物種在滅絕,可見環(huán)境的變化對物種的影響是非常大的。同樣市場經(jīng)濟(jì)跟自然界是非常相似的,在市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中企業(yè)不斷擴(kuò)大投資,不斷有新的企業(yè)進(jìn)入,也存在生存競爭的問題。同時經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的不斷變化,也會導(dǎo)致大量的企業(yè)消失,這是一樣的道理。今天我想從兩個方面來談一下我的看法,第一是我們企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境到底發(fā)生了哪些變化?第二是在這些新的變化情況下,什么樣的企業(yè)才能夠更好地生存?大家都談到現(xiàn)在中國進(jìn)入了新常態(tài),中央對新常態(tài)從三個方面做了一個概括,其中最核心的就是經(jīng)濟(jì)增長速度的下滑,新常態(tài)的這些變化,背后是有原因的,根據(jù)我們的研究,主要原因是我們的國家現(xiàn)在處于五個時期:一是發(fā)展階段轉(zhuǎn)換期;第二個是發(fā)展方式轉(zhuǎn)變期;第三個是體制、機(jī)制轉(zhuǎn)軌期;第四個是刺激政策消化期;第五個是技術(shù)革命加速期。
由于當(dāng)前我國的經(jīng)濟(jì)具有這五個方面的特點,導(dǎo)致了現(xiàn)在新常態(tài)下所出現(xiàn)的一系列現(xiàn)象,因此,各位企業(yè)家面臨著新的機(jī)會,也面臨著新的挑戰(zhàn),這都跟上面的五個因素有直接的關(guān)系。第一是發(fā)展階段轉(zhuǎn)換期。經(jīng)過三十年的發(fā)展,中國的人均GDP已經(jīng)達(dá)到了7000美元,中國正在從中等收入向高等收入邁進(jìn),這個階段跟前三十年的發(fā)展階段是不一樣的,這是全世界的發(fā)展通病。在此之前,在我們從低收入向中等收入邁進(jìn)的時候,只要有一個良好的環(huán)境,我們的企業(yè)通過引進(jìn)設(shè)備,采用成熟技術(shù),擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模就能夠加速實現(xiàn)工業(yè)化,F(xiàn)在從中等收入向高收入邁進(jìn)的時候,這種模式越來越難了,企業(yè)更多的需要創(chuàng)新,同時社會發(fā)展面臨更加復(fù)雜的矛盾,這是一個不同的發(fā)展階段,不同的發(fā)展環(huán)境,所以企業(yè)家會感到很多變化。第二是我們正處于發(fā)展方式轉(zhuǎn)變期。大家最近都在看兩會,我不知道大家有沒有注意到,兩會代表都在談?wù)撌裁磧?nèi)容,我感覺談的比較多的話題,無非是環(huán)境問題、收入問題、社保問題等等,這是我們過去的發(fā)展方式,當(dāng)然我們過去的發(fā)展方式在當(dāng)時的發(fā)展環(huán)境下是一個合理的選擇。到目前這個階段,當(dāng)人民群眾的物質(zhì)水平得到一定滿足之后,大家需要更好的環(huán)境,這是可以理解的。這對于我們企業(yè)家又意味著什么呢?國家環(huán)保部長說,環(huán)境執(zhí)法要有鋼牙利齒。這就意味著以后的環(huán)境執(zhí)法會更加嚴(yán)格,也意味著企業(yè)的成本還將繼續(xù)增加。第三是體制、機(jī)制轉(zhuǎn)軌期。我們國家的市場化改革還沒有完成,現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)很不完善,我們的要素市場,包括銀行、金融市場、勞動力市場、科技教育要素市場都不完善,不能夠很好地支持企業(yè)發(fā)展,這些確實都是當(dāng)前我們國家體制、機(jī)制的一個現(xiàn)狀,所以十八屆三中全會中央提出了一個非常宏大的改革綱要,核心有兩點,一個是推進(jìn)國家治理體系和治理能力的現(xiàn)代化;第二個是市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用。中央將這些任務(wù)分解落實,我本人也參加了其中的一些改革新政策及新方案【全文】的設(shè)計和評估。據(jù)我所知,現(xiàn)在中央有關(guān)部門都在緊鑼密鼓地設(shè)計和討論方案,估計會有一大批的改革新政策及新方案【全文】推出,這對企業(yè)來說是個好消息。第四個是刺激政策消化期。金融危機(jī)之后,我們國家出臺了4萬億的刺激政策,其實這個4萬億的財政刺激還不是主要的,主要的是寬松的貨幣投資,這里有個數(shù)據(jù),我們這5年新增貨幣63萬億,而之前我們一共才發(fā)行了47萬億,新增的貨幣遠(yuǎn)超之前的59億元的貨幣供應(yīng)量。可能各位企業(yè)家有一個感受,金融危機(jī)之后,貨幣政策比較寬松,當(dāng)時的刺激政策還是有積極效應(yīng)的,這讓我們率先走出金融危機(jī),同時也留下了中長期的不利影響。比如說一些公共投資的效率比較低,產(chǎn)能擴(kuò)張過快,供需失衡,產(chǎn)生市場泡沫等問題,這些問題對企業(yè)帶來了長遠(yuǎn)的影響。第五個特點是技術(shù)革命加速期,F(xiàn)在技術(shù)革命主要的力量來自于信息技術(shù)的介入,技術(shù)進(jìn)步帶來的是幾何基數(shù)的增長,大家可能知道印度有一個古老的故事,一位大臣發(fā)明了象棋,國王要獎賞他,問他要什么獎賞,他說要在第一個格子里放里一粒谷子,第二個放兩粒,第三個放四粒,國王覺得這是一個很小的獎賞,結(jié)果算起來卻是天文數(shù)字,全世界的糧食用來都不夠。為什么呢?就是因為它是幾何增長,現(xiàn)在信息技術(shù)給我們的生產(chǎn)力帶來的就是這種幾何基數(shù)的增長效應(yīng),這對我們企業(yè)家來說,如果你能夠利用上這個力量,那你就能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長,如果你不能利用上,有可能就會走向衰亡。
在這個環(huán)境下,中央提出了總的思路,總的思路是穩(wěn)中求進(jìn)。一方面是要保持經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展,另一方面要加強(qiáng)改革和創(chuàng)新,這是大體思路。大家知道,對于企業(yè)來說,我們要創(chuàng)新升級,但是創(chuàng)新升級這個事情說起來容易,做起來難。為了研究這個創(chuàng)新升級,我們注意觀察了一下國外的一些經(jīng)濟(jì)體,人家是怎么實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的。我們發(fā)現(xiàn)美國、歐洲等一些發(fā)達(dá)國家,他們的經(jīng)濟(jì)體在過去幾十年一直在不斷地轉(zhuǎn)型升級。我在與臺灣企業(yè)家交流時,他們說大陸現(xiàn)在的情況跟20年前的臺灣很相近。后來我就重點研究了一下臺灣的案例,今天在這里跟大家分享一下,讓大家對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級有一個直觀的感受。這是臺灣自行車的產(chǎn)業(yè)升級的案例,上世紀(jì)80年代,臺灣自行車行業(yè)快速崛起,產(chǎn)量達(dá)到1000萬輛。21世紀(jì)初,由于大陸的競爭,他們的產(chǎn)量跌到了350萬輛,也就是說,他們的產(chǎn)量跌到了高峰時期的三分之一。我想問一下在座企業(yè)家,如果咱們這個行業(yè),咱們的產(chǎn)量也跌到三分之一時,你會怎么辦?有個老總跟我講,現(xiàn)在感覺到這個產(chǎn)業(yè)的銷量沒有增長,不僅價格在下跌,而且產(chǎn)量沒有增長,我想說這個還不是最悲觀的,我們看看臺灣這個案例,他們的產(chǎn)量跌到了原來的三分之一,但是這個行業(yè)并沒有崩潰,他們是怎么做的呢?那就是行業(yè)取得共識,將產(chǎn)品定位在中高端。這期間他們主要做了三件事:第一件事是與研究機(jī)構(gòu)合作,成立戰(zhàn)略聯(lián)盟。整個行業(yè)共同開發(fā)改進(jìn)這個產(chǎn)業(yè),開發(fā)新產(chǎn)品,在材料、工藝各個方面進(jìn)行大幅的改進(jìn),產(chǎn)品發(fā)生了脫胎換骨的變化。有了好的產(chǎn)品,就能賣出好價錢嗎?不一定!怎么辦呢,他們到美國、德國去收購一些企業(yè),收購一些品牌,利用好的產(chǎn)品加上好的品牌,在市場上自然賣出好的價格。經(jīng)過大約10年時間,臺灣自行車單價從100美元提升到300美元,也就是說產(chǎn)量雖然下降到原來的三分之一,但是價格漲到原來的三倍。這樣整個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值基本相當(dāng),但是成本下降了,因為數(shù)量減少了,所以整個行業(yè)的利潤增加了。相比之下,我們大陸自行車同期從4000萬輛增長到8000萬輛,價格一直卻徘徊在50美元。當(dāng)然我們的產(chǎn)量也在增長,從這個案例可以看出產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級是一個非常重要的過程。
在中國這樣一個特殊的環(huán)境下,特別是我剛才講到的五個發(fā)展階段特征的情況下,什么樣的企業(yè)才能夠適應(yīng)這種新的環(huán)境,這個問題是我們一直在研究的,這里我想把我目前思考的一些成果跟大家分享一下。
我們看到未來的企業(yè)發(fā)展有三個重要的趨勢,一個是服務(wù)化;第二個是知識化;第三個是網(wǎng)絡(luò)化。從宏觀數(shù)據(jù)上看,我們國家三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了一個根本性的變化,我們的服務(wù)比重已經(jīng)超過了工業(yè),而且比重也越來越高,這是從宏觀上看。反映在企業(yè)上,企業(yè)的產(chǎn)品也在發(fā)生變化,一個是企業(yè)越來越多地提供各種服務(wù),包括科教、信息、交通、餐飲、家庭養(yǎng)老等等,很多企業(yè)非常看好這些新興的服務(wù),那我們在座很多企業(yè)是從事制作和產(chǎn)品制造的。即使你們做產(chǎn)品,但你們在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中服務(wù)占的比重以后會越來越高。舉幾個例子,比如說產(chǎn)品銷售服務(wù)環(huán)節(jié),產(chǎn)品加服務(wù)才能滿足需求,比如說消費品加呼叫中心,加售后服務(wù),裝備加培訓(xùn)、加服務(wù)等等。產(chǎn)品是服務(wù)的工具,如Iphone,還有的產(chǎn)品包含了大量的服務(wù),是服務(wù)的載體。寧波柯力公司提到的從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變,搞社會租賃,這是一種新的模式,服務(wù)化將來是企業(yè)發(fā)展的一個大的趨勢。我們在座的企業(yè)家可能是做工業(yè)出身的,習(xí)慣了工業(yè)系統(tǒng)管理,企業(yè)的服務(wù)化給企業(yè)帶來很多挑戰(zhàn),一個是服務(wù)的采購,我們多數(shù)企業(yè)習(xí)慣了產(chǎn)品管理,不太習(xí)慣服務(wù)的管理,而且服務(wù)有一些特點,比如說非標(biāo)準(zhǔn)化的特點、知識隱性化的特點等等,做產(chǎn)品很多的技術(shù)是可以標(biāo)準(zhǔn)化的,做服務(wù)不行,而且很多的知識特別是隱性的知識是掌握在員工手里的。有人說過去我做產(chǎn)品的時候,我的財富都是我自己工廠的,做服務(wù)之后,發(fā)現(xiàn)我的財富原來在員工那里,員工下班之后,這些財富就回家了,就不在我的公司里了。關(guān)于服務(wù)化,在互聯(lián)網(wǎng)時代,如何服務(wù)客戶對企業(yè)來說也是一個挑戰(zhàn)。過去在做產(chǎn)品的時候,特別是網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)的時候,少數(shù)客戶不滿意沒關(guān)系,對你影響不會太大,部分客戶滿意就可以。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代,少數(shù)客戶不滿意,有可能對你的產(chǎn)品造成重大影響,同樣如果有少數(shù)粉絲特別喜歡你的產(chǎn)品,對你來說也會造成很好的影響。怎么樣利用這樣一個網(wǎng)絡(luò)環(huán)境,我們知道工業(yè)時代有很多的管理經(jīng)驗,大家都非常熟悉的,比如說分工、層級管理、流程等等,這是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。但是我們在利用這些管理經(jīng)驗的時候,也要看到在服務(wù)時代,它也有它的不足,比如說分工,在服務(wù)時代,分工也可能增加協(xié)調(diào)成本,大家知道兩個人只需要處理好一個人的關(guān)系,三個人需要協(xié)調(diào)三個關(guān)系,四個人需要協(xié)調(diào)六個關(guān)系,這個協(xié)調(diào)成本是呈幾何基數(shù)增長的,而且分工還可能導(dǎo)致局部利益和小團(tuán)體利益,當(dāng)然這個現(xiàn)象在工業(yè)時代的大型企業(yè)也是存在的。比如說職能部門和業(yè)務(wù)部門極有可能發(fā)生沖突,包括我們過去的職能制管理,這也是普遍現(xiàn)象。但是這些矛盾在服務(wù)時代會更加突出,再則層級管理,層級管理過去是減少了其他跨度,降低協(xié)調(diào)難度。但是在服務(wù)時代,這個可能會疏離了管理層與客戶層之間的關(guān)系。再說流程,在座各位非常清楚,流程是個好東西,從寧波柯力柯總的《管理的智慧》一書中,看到柯力公司制訂了好幾百個制度,我的理解是這些制度就是優(yōu)化企業(yè)流程的,這是好東西,是企業(yè)管理的法寶。但是我們還要看到,在服務(wù)時代,特別是在創(chuàng)*,這個流程也面臨很多挑戰(zhàn),比如說它適合于舊問題中的舊業(yè)務(wù),不適合新問題的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。應(yīng)對企業(yè)服務(wù)化這樣一個趨勢,我想首先要將客戶至上定為企業(yè)價值觀,我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都有這么一條,寧波柯力公司也有這么一條,柯力公司價值觀里有一條,就是要成就客戶,這是所有的優(yōu)秀企業(yè)的共同價值觀。我想講幾個例子供大家參考,一個是蘋果的經(jīng)驗,過去硅谷很多企業(yè)將客服外包給海外呼叫中心,但是蘋果公司在自己做客服,為什么呢?他需要直接服務(wù)客戶獲取信息,提升客戶的體驗,為了做好這一點,蘋果公司采取了與過去傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)不同的做法,主要是兩個方面,一個是從酒店,特別是世界一流的酒店招聘業(yè)務(wù)經(jīng)理做服務(wù),而且取消了銷售提成,這個很關(guān)鍵。為什么取消銷售提成呢?因為有銷售提成,很多銷售人員就拼命的給客戶推銷價值高的產(chǎn)品,但并不一定是最適合客戶的,我想這種現(xiàn)象多數(shù)企業(yè)都存在,這在短期對企業(yè)是有利的,但是長期卻降低了客戶的體驗,取消這樣一個激勵之后,采取一個新的考核辦法,什么辦法呢?叫凈粉絲比,什么叫凈粉絲比呢,他給客戶發(fā)一張調(diào)查表,問你用了我們的產(chǎn)品后,你會不會向其他的客戶推薦我們的產(chǎn)品,這叫粉絲比,還有你會不會抱怨我的產(chǎn)品,這些抱怨比,這個新產(chǎn)品會讓粉絲比減去抱怨比得到的就是凈粉絲比,這一點非常重要。在互聯(lián)網(wǎng)時代,如果有一些粉絲去幫你推薦產(chǎn)品,比你自己做廣告成本低,效果更好。除此之外,企業(yè)組織也要進(jìn)行一些變革,怎么變革?據(jù)我所知,現(xiàn)在世界各國的企業(yè)都在探索當(dāng)中,現(xiàn)在還沒有一個大家公認(rèn)的好的經(jīng)驗,這里我想介紹幾個案例供大家參考。一個是海外國家的案例,講的是對一個超市的組織管理進(jìn)行變革,這個超市是賣生鮮的,大家知道賣生鮮的超市最怕什么?保鮮期,這對超市的影響是最大的,過去采購部門只管采購,不太關(guān)心東西賣出去賣不出去,只要采購價格低即可,賣的人只管賣,也不管賣出去賣不出去,也沒有人管過沒過保質(zhì)期,如何才能改變這樣一個狀況呢,這個超市對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,他們把超市分成10個部門,每個部門自己招募新人,自己定價,自己進(jìn)貨,自己促銷,所有的問題都由這些銷售人員自己解決,這是一個探索。據(jù)有關(guān)資料介紹,這個探索取得了非常好的效果。另外一個例子是大家都非常熟悉的華為公司,我也常去這家公司調(diào)研,他們的做法主要是選擇優(yōu)秀人才,加上高薪,加上服務(wù)性的文化。華為公司有一句話,大家印象非常深,就是“將笑臉留給客戶,將屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”。這與傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)管理是不一樣的,傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)是一個層級結(jié)構(gòu),一層一層匯報,大家主要是讓上級領(lǐng)導(dǎo)滿意,這樣的目標(biāo),強(qiáng)調(diào)的是一個服務(wù)型的文化。第二個是知識化,我也舉個例子,微軟公司全部物質(zhì)資產(chǎn)價值只有幾十億美元,另外還有400億元的現(xiàn)金,但是他的股票市值達(dá)到2000多億美元。在市場有一個問題,為什么投資人愿意用2000多億美元去買400多億的資產(chǎn)?是投資者瘋了嗎?還是資產(chǎn)負(fù)債表錯了?投資者很聰明,一點都沒瘋,是資產(chǎn)負(fù)債表錯了。根據(jù)美國的研究,1950年美國公司約80%的資產(chǎn)為物質(zhì)資產(chǎn),20%的資產(chǎn)為知識資產(chǎn)。到了2010年美國公司80%的知識為資產(chǎn),20%的為物質(zhì)資產(chǎn)。而我們的資產(chǎn)負(fù)債表記載的恰恰就是物質(zhì)資產(chǎn),沒有記載知識資產(chǎn),這給我們兩個啟示,如果我們將來做企業(yè),過去我們投資房地產(chǎn)、廠房、設(shè)備,以后我們要投資于知識資產(chǎn),如果你不是做實業(yè)的,你買股票,或者是并購其他的企業(yè),我想在座企業(yè)家也經(jīng)常做的,并購其他企業(yè)你們看重的是什么?最有價值的是他的知識資產(chǎn),這些是看不見的,而有的企業(yè)看凈資產(chǎn)幾個億,中國很多企業(yè)跟美國企業(yè)并購,中國企業(yè)特別不能理解的是,美國企業(yè)并購就是十幾個人的企業(yè),沒什么物質(zhì)資產(chǎn),卻能夠賣到10幾億美元,因為中國的企業(yè)根深蒂固地認(rèn)為看得見的資產(chǎn)才是資產(chǎn),其實不是,能給你創(chuàng)造利潤的知識資產(chǎn)才是最寶貴的資產(chǎn),所以企業(yè)家在定論的時候,他們最值得敬畏之處就在于看到企業(yè)看不見的資產(chǎn),這就是知識資產(chǎn)。一些研究機(jī)構(gòu)研究上市公司,判斷知識資產(chǎn)的比重,可以看得出多數(shù)行業(yè)知識資產(chǎn)的比重都超過了70%。什么是知識資產(chǎn)呢?有些學(xué)者去探究、去總結(jié),去詢問這些企業(yè)家,你們到底看重的是什么,為什么用那么多的錢去并購一家凈資產(chǎn)那么低的企業(yè)?大家總結(jié)企業(yè)的知識資產(chǎn)主要是四個方面:一是人力資產(chǎn);二是組織資產(chǎn);三是技術(shù)資產(chǎn);四是顧客資產(chǎn)。這四方面資產(chǎn)多數(shù)沒有反映在資產(chǎn)負(fù)債表上來,但是它能夠給企業(yè)創(chuàng)造大量的價值。這里有美國的一個統(tǒng)計數(shù)據(jù),從上世紀(jì)90年代開始,美國企業(yè)在知識資產(chǎn)方面的投資已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物質(zhì)資產(chǎn)投資,我想問一下在座的企業(yè)家,你們愿不愿意投資知識資產(chǎn)?大家可能覺得知識資產(chǎn)很重要,但是我還得謹(jǐn)慎一點,為什么呢?我過去一段時間去調(diào)研,中國的企業(yè)家很多的認(rèn)識到了知識資產(chǎn)的能量,但是不敢投,也不愿意投,為什么呢?一個是知識資產(chǎn)固有的屬性導(dǎo)致投資的高風(fēng)險,比如說投資周期長,一項重大技術(shù)可能需要10年時間才能從實驗室到產(chǎn)業(yè)化,很多企業(yè)家都不愿意投資未來10年的技術(shù),再比如產(chǎn)權(quán)不確定、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等,再比如說培訓(xùn)新員工,員工培訓(xùn)之后跳槽等等。再比如說物質(zhì)資產(chǎn),設(shè)備還可以轉(zhuǎn)賣,可是投資的知識資產(chǎn)一旦企業(yè)不做了,這些知識資產(chǎn)基本上就沒用了,風(fēng)險很高,投資知識資產(chǎn)很多在企業(yè)里面都是計入費用的,這就降低了企業(yè)當(dāng)期的利潤,而且又不能抵押,投資廠房、投資設(shè)備銀行是可以抵押的,可以貸款,可以提高企業(yè)的凈利潤,但是投資知識資產(chǎn),也許我有專利,我有技術(shù),我有這些人才,可是你去銀行貸款,銀行是不認(rèn)的,這就是知識資產(chǎn)固有的屬性,還有一個原因,就是我們的企業(yè)還不擅長積累知識資產(chǎn),當(dāng)然這是因為我們過去的經(jīng)驗,我們過去的發(fā)展階段形成的原因。
那么企業(yè)如何才能做好知識資產(chǎn)的經(jīng)營呢?有兩個方面,一個是要管理好技術(shù)的不確定性;第二個是要管理好市場的不確定性。所謂的兩個不確定性,對企業(yè)來說非常關(guān)鍵。對此,很多企業(yè)有很多很好的做法,這方面的資料非常多,在跟企業(yè)家交流時我也非常關(guān)注這一點,每個企業(yè)都有很好的做法,今天我們來的都是行業(yè)里的企業(yè)家,所以我想簡單介紹一下一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)如何應(yīng)對技術(shù)創(chuàng)新的不確定性。下面我想講一個例子,就是行業(yè)內(nèi)的企業(yè)如何通過合作產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟來應(yīng)對技術(shù)創(chuàng)新的不確定性。關(guān)于這方面我們做過調(diào)研,技術(shù)創(chuàng)新要降低風(fēng)險,需要發(fā)揮兩個方面的作用,一方面就是發(fā)揮政府的作用。包括中央政府和地方政府,要提供必要的幫助,比如說對研發(fā)的支持、公共技術(shù)的研發(fā)、財稅政策等等,這方面我們跟國外還有很多差距,特別是跟制造業(yè)強(qiáng)國,像德國、美國、日本比有差距,目前我們國家也正在改進(jìn)。另一方面,企業(yè)合作也能夠解決很多問題,這里我想講幾個例子。一個是技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域的例子,過去我們彩電行業(yè)價格戰(zhàn)非常厲害,進(jìn)入一個惡性循環(huán)狀態(tài),后來他們組建了一個研發(fā)聯(lián)盟,大家一起出錢,共同研發(fā)彩電數(shù)字化最新的技術(shù),大家注意到?jīng)]有,最近幾年國產(chǎn)彩電功能明顯要強(qiáng)于進(jìn)口彩電,為什么呢?就是因為他們研發(fā)了一些新的數(shù)字化的技術(shù)。第二個是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的成功,在信息產(chǎn)業(yè)里面,有一個規(guī)律,有一個競爭的策略,發(fā)達(dá)國家經(jīng)常采用的所謂的技術(shù)專利化、專利標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)國際化。中國的企業(yè)如果不跟隨國際標(biāo)準(zhǔn),你的產(chǎn)品就賣不出去,你跟隨它的標(biāo)準(zhǔn)對方就要向你收專利費。我們國家一些企業(yè)也可制訂一些標(biāo)準(zhǔn),并讓這些標(biāo)準(zhǔn)推向國際、推向全球。第三個是產(chǎn)業(yè)鏈合作聯(lián)盟?铝偛每陆|的《管理的智慧》中有一句話我非常贊同,他講到寧波柯力產(chǎn)品的競爭不是柯力公司的競爭,而是整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭,所以產(chǎn)業(yè)鏈的合作對于創(chuàng)新來說非常重要。對此我也做過一些調(diào)研,我特別關(guān)注德國、日本制造業(yè)為什么這么強(qiáng),我們國家的制造業(yè)為什么在一些關(guān)鍵的地方上遲遲不能獲得突破,其中一部分原因就是我們沒有產(chǎn)業(yè)鏈提供創(chuàng)新。去年我到東北一家裝備制造工業(yè)企業(yè)去調(diào)研,他們生產(chǎn)的產(chǎn)品非常好,他們就找一家德國公司要求給人家做配套產(chǎn)品,德國企業(yè)派人來考察之后同意他們的請求,但是德國企業(yè)要求這家企業(yè)必須采用德國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),并派專家將德國的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)傳授給這家中國企業(yè),不僅如此,這家德國企業(yè)每年還給他們的產(chǎn)品打價,這是這家企業(yè)沒有想到的。他們有些納悶,德國企業(yè)為什么對我們這么好呢?其實道理很簡單,后來德國企業(yè)也跟東北這家企業(yè)解釋了個中原因,他們說一個好的產(chǎn)品,只有它的每個配套企業(yè)都是一流的,才能夠持續(xù)發(fā)展,他們的企業(yè)才能夠更有競爭力。我看到柯力公司也有類似的做法,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)所謂的下移、上移、前移,這是對產(chǎn)業(yè)鏈合作和提升整個產(chǎn)業(yè)鏈競爭的一個很重要的經(jīng)驗。第四個就是市場合作聯(lián)盟。下面講一個例子,我在中關(guān)村調(diào)研,中關(guān)村有一批中小物流企業(yè),有一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品,但是他買不起檢測設(shè)備,這樣的情況柯力公司也碰到過,那怎么辦?后來他就想到在中關(guān)村大概有幾十家這樣的企業(yè),都買不起檢測設(shè)備,后來這幾十家企業(yè)就成立了一個聯(lián)盟,他們共同出資購買一臺檢測設(shè)備,大概花了幾千萬,現(xiàn)在他們每家只需要出十幾萬、幾十萬的資金投資,共用這個檢測設(shè)備,不僅如此,后來他們還一起去競標(biāo)國內(nèi)國外的重大工程,因為很多工程是一家企業(yè)做不成的,這幾十家企業(yè)形成一個聯(lián)盟,一起去投標(biāo),比如說后來奧運會的鳥巢的一個項目,就是這個聯(lián)盟拿到的,所以說特別是對中小企業(yè)而言,碰到很多瓶頸的時候,通過企業(yè)合作是可以解決的,這個做法被當(dāng)年臺灣的計算機(jī)行業(yè)大量采用。再就是一些規(guī)則,還有一些企業(yè)可以聯(lián)合起來推動一些規(guī)則的制訂,這在國外非常流行,我們的企業(yè)還沒有這樣的意識。我們也知道,我們的行業(yè)里面很多不合理的規(guī)則,包括政府制定的規(guī)則,我們能不能聯(lián)合起來,通過行業(yè)協(xié)會,一起來推動有關(guān)部門來改進(jìn)這些規(guī)則呢?這也是在國外是非常流行的做法。因為你是受益者,你不去推動誰來推動呢,但是通過政府做的比較多,政府本來就是利益相關(guān)者,我們要改革的就是政府的職能,所以在這方面可以通過企業(yè)合作來推動政府改革,這是第二大趨勢。我觀察到第三大趨勢是網(wǎng)絡(luò)化,現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的普及最核心的一點就是消除了信息不對稱,整個市場變透明了。我想很多企業(yè)家也明白,市場透明化是把雙刃劍,有利也有弊,當(dāng)你采購的時候,你希望市場透明一點;當(dāng)你銷售的時候,你希望市場不要太透明。所以網(wǎng)絡(luò)化、市場的透明化,對要素市場、產(chǎn)品市場、企業(yè)管理都產(chǎn)生了革命性的影響。根據(jù)我的觀察有以下幾個方面的影響:一個是資本市場反映更快,如果出現(xiàn)供不應(yīng)求的市場,很快就會被填補;第二個是產(chǎn)品價格更透明;第三個是產(chǎn)品變化快,個性化強(qiáng)。上個月我去福建,福建的一家龍頭企業(yè)說,三年前他們的一款產(chǎn)品能夠賣50萬雙,現(xiàn)在只能賣兩三萬雙。技術(shù)變化快對企業(yè)是挑戰(zhàn),同時也是機(jī)遇,包括可以開發(fā)個性化的需求,開發(fā)小眾市場,積少成多,改革商業(yè)模式,降低成本等等。剛才柯力公司講到了八期工程,我看了之后覺得非常好,可以說這也是一場工業(yè)的革命。我們的客戶通過手機(jī)業(yè)務(wù)端就可以全部搞定,這就消除了很多的中間環(huán)節(jié),效率大幅提升,不僅產(chǎn)品個性化,而且工藝會更快,縮短了服務(wù)周期,網(wǎng)絡(luò)化對所有的企業(yè)都帶來革命性的變化,相應(yīng)的生產(chǎn)方式也發(fā)生變化。從早期的流水線生產(chǎn)到后來的精益生產(chǎn),驅(qū)動力是技術(shù)的進(jìn)步,但是企業(yè)面臨不同的環(huán)境,從可預(yù)測的市場到一個個性化的、不可預(yù)測的市場的變化,現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行所謂的從B2C到C2B這樣的生產(chǎn)模式的變化等等,這是一個方面。同時我們還會看到,大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)開始競爭,當(dāng)然關(guān)于什么叫傳統(tǒng)企業(yè),有不同的定義,這里有幾個例子,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)競爭,到底誰怕誰呢?我想恐怕更多的是傳統(tǒng)企業(yè)怕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。大家聊天時談到董明珠與雷軍打賭的事情,為什么傳統(tǒng)企業(yè)怕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)呢?因為這兩個體系是不同的,對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言,它是進(jìn)攻型的,投資人愿意承擔(dān)風(fēng)險,愿意忍受短期虧損,追尋長期利益,而且企業(yè)高溢價。我到京東去調(diào)研時問京東是否有盈利,京東說我現(xiàn)在就可以盈利,但是我的股東不答應(yīng),他們不讓我盈利,讓我把錢花在投資上面,所以就是所謂的光腳的不怕穿鞋的,因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是處于一個進(jìn)攻的地位。網(wǎng)絡(luò)化所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一些經(jīng)驗,當(dāng)然網(wǎng)絡(luò)化并沒有改變企業(yè)競爭的本質(zhì),沒有改變市場法則。企業(yè)保持盈利主要靠四個方面:一個是專利技術(shù);二是功能經(jīng)濟(jì);三是網(wǎng)絡(luò)效益;四是品牌優(yōu)勢。不管你憑借什么手段,最終就是要靠這其中之一來獲得持久的優(yōu)勢,作為傳統(tǒng)企業(yè),其實我們也有優(yōu)勢,比如像柯力這樣的企業(yè),如果我們主動去變,去利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù),去利用這些理念,我們就可以發(fā)揮我們的優(yōu)勢,我們也可以戰(zhàn)勝互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。最后我想說,環(huán)境的變化對企業(yè)講是明顯的,對于企業(yè)來說最重要的是你要形成新的基因,適應(yīng)新的環(huán)境變化,就像我剛才講到生物界的規(guī)律一樣,如果我們能夠適應(yīng)這三個趨勢,那么我覺得企業(yè)就具有了適應(yīng)新的環(huán)境的基因,我想有了這些基因,企業(yè)就能快速發(fā)展,如果沒有這些基因的話,即使是大企業(yè)也會被淘汰,以上是我的一點體會,供大家參考,請大家批評指正。
注:本文系國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長馬駿在寧波柯力傳感科技股份有限公司30周年慶典上的講話