洞察客戶的需求，才能做出被接受的產(chǎn)品。這是公認(rèn)的道理，市場上正面反面的例子已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)。培訓(xùn)也是同樣道理。洞察了培訓(xùn)需求，才能使培訓(xùn)活動滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)起到積極作用。如今，越來越多的企業(yè)意識到：培訓(xùn)并非只是一種員工福利，制定培訓(xùn)計(jì)劃之前，做好管理培訓(xùn)需求分析，是一件極其必要的事。
一、培訓(xùn)需求分析的困難
培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)管理工作的第一道關(guān)。培訓(xùn)需求分析的好壞，直接決定了培訓(xùn)能否帶來效果。有人認(rèn)為培訓(xùn)需求分析的難點(diǎn)大多在于以下三個(gè)方面：1)培訓(xùn)管理人員的業(yè)務(wù)能力欠缺，需求分析的能力以及對業(yè)務(wù)的了解程度不夠，需要多渠道提升;2)需求難以聚焦，因?yàn)榕嘤?xùn)是個(gè)群體性事件，對于培訓(xùn)需求聚焦程度的拿捏是個(gè)難題，常用的方式是聚焦后再調(diào)整，多輪磋商;3)受訓(xùn)潛在對象的配合度較差，此類情況可以通過溝通+搞定直線經(jīng)理來解決。
小張分享了實(shí)際操作中曾遇到的一個(gè)困難：部門經(jīng)理提交培訓(xùn)需求表時(shí)，只查找具體的課程題目，覺得有必要培訓(xùn)的課題，就直接填入表格，最后上交。部門經(jīng)理沒有從真正的需求出發(fā)，去尋找培訓(xùn)的關(guān)鍵因素。為此，對于這類部門，培訓(xùn)部要花很長時(shí)間去面談，真正了解他們的需要。為獲得真實(shí)的培訓(xùn)需求分析，您可能會認(rèn)為最重要的就是溝通，配合。業(yè)務(wù)部門和人事部門之間要相互配合，人事部門要部門的信任和充分理解。
二、將員工培訓(xùn)需求與組織培訓(xùn)需求相結(jié)合
對此問題，伍經(jīng)理認(rèn)為訪談比較容易挖掘真實(shí)的培訓(xùn)需求;相比較而言，調(diào)查問卷容易敷衍完成，尤其是不記名問卷。建議大家在時(shí)間充裕的情況下，進(jìn)行一對一訪談。培訓(xùn)管理人員通過不斷提問、追問和一定的引導(dǎo)，把員工的培訓(xùn)需求呈現(xiàn)出來。員工的個(gè)人需求與組織需求并不一致，這種現(xiàn)象非常普遍。組織的目標(biāo)是完成績效，個(gè)人目標(biāo)往往是獲得個(gè)人綜合素質(zhì)的發(fā)展和提升。面對這種情況，建議培訓(xùn)管理者按照長期、中期、短期或者現(xiàn)在、未來的方式;將員工個(gè)人需求中超出組織需求的部分放到長期培訓(xùn)方面，如果是提供課程的話，可以放在選修課一欄。
林經(jīng)理也提出了一些解決方法，如通過工作結(jié)果突出獎勵的方式提供員工想要的培訓(xùn);通過調(diào)崗的方式滿足員工的需求與崗位培訓(xùn)需求的匹配;公司培訓(xùn)體系已經(jīng)很完善且足以滿足企業(yè)培訓(xùn)需求，則可以為員工提供額外的自助報(bào)名的學(xué)習(xí)內(nèi)容，提升企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍和營造企業(yè)培訓(xùn)文化。
三、篩選年度培訓(xùn)計(jì)劃的有效需求
如何篩選出真實(shí)有效的培訓(xùn)需求，并配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)要求，形成切實(shí)可行的培訓(xùn)內(nèi)容是大家比較關(guān)注的話題，首先在進(jìn)行需求調(diào)研或者需求分析時(shí)就要明確需求的辨別標(biāo)準(zhǔn)，在調(diào)研時(shí)可提醒：“從貴部戰(zhàn)略出發(fā)，哪項(xiàng)指標(biāo)是急需改進(jìn)，或者那些問題是急需解決的呢?”這樣，被訪人就會往戰(zhàn)略相關(guān)方面進(jìn)行回答;其次就篩選需求時(shí)，要準(zhǔn)備一份需求申請表，表上需要涵蓋可辨識其是否承接戰(zhàn)略的身份詞，比如項(xiàng)目背景是什么，項(xiàng)目的業(yè)務(wù)指標(biāo)是什么，培訓(xùn)目標(biāo)是什么，培訓(xùn)對象有哪些、培訓(xùn)講師如何匹配等，這些是培訓(xùn)部用來辨識其有效性的保障。
據(jù)調(diào)查，90%的培訓(xùn)朋友在確定培訓(xùn)需求時(shí)，會考慮不同層面的需求(員工個(gè)人需求、主管層面需求、組織發(fā)展需求)之間的比例。1)創(chuàng)業(yè)期：三者比例為1：8：1。這個(gè)階段企業(yè)最重要的是業(yè)務(wù)和銷售，老板一人頂起一片天，根本談不上什么公司管理、流程、制度的建設(shè)，員工個(gè)人需求完全上不了臺面; 2)成長期：三者比例為：2：3：5。這個(gè)階段企業(yè)進(jìn)入初步規(guī)范化管理，建立學(xué)習(xí)型組織勢在必行。3)穩(wěn)定期：三者比例為：3：3：4。這個(gè)階段企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，全方位完善的培訓(xùn)體系需要進(jìn)行平衡，當(dāng)然最重要的還是組織層面的需求;4)衰退期或持續(xù)發(fā)展期：三者比例為：4：3：3。這個(gè)階段，企業(yè)已基本實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，員工對企業(yè)文化凝聚需求越來越強(qiáng)烈。企業(yè)在這個(gè)階段要想變革靠的只有員工了。
四、領(lǐng)導(dǎo)的要求等于培訓(xùn)需求?
在日常的培訓(xùn)管理工作中，80%的培訓(xùn)管理朋友都碰到過培訓(xùn)需求調(diào)查是走過場的情況。針對這樣的領(lǐng)導(dǎo)，我們要有理有節(jié)地去爭取說服他，要拿出培訓(xùn)過去、現(xiàn)在的一些現(xiàn)象給他對比著分析，當(dāng)然其前提是該領(lǐng)導(dǎo)不注重培訓(xùn);另一種戰(zhàn)術(shù)就是借殼上市，借領(lǐng)導(dǎo)的意圖做組織和學(xué)員真正需要的事，當(dāng)把學(xué)員統(tǒng)一過來，即使領(lǐng)導(dǎo)再有微詞，輿論的導(dǎo)向放在哪里。
當(dāng)然也有一些朋友站在flora會先自己反省，不要馬上把領(lǐng)導(dǎo)放在對立面。首先應(yīng)該向領(lǐng)導(dǎo)請教企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)文化、接下來的戰(zhàn)略發(fā)展方向后，再結(jié)合之前的培訓(xùn)需求分析進(jìn)行中和。張經(jīng)理說，flora初任培訓(xùn)經(jīng)理，是否足夠了解了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求這是問題點(diǎn)之一。建議與老板再進(jìn)行溝通，明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求之后，結(jié)合有效的培訓(xùn)需求數(shù)據(jù)進(jìn)行更改，以即滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求又關(guān)照部門、員工培訓(xùn)需求的觀點(diǎn)為基準(zhǔn)進(jìn)行制定。
五、何為優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型組織?
對此，很多朋友分享了自己的看法。有人認(rèn)為優(yōu)秀學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該至少具備以下3個(gè)條件：1)團(tuán)隊(duì)成員具備主動學(xué)習(xí)的意識。學(xué)習(xí)不是被動發(fā)生的，而是主動發(fā)生的。2)企業(yè)文化鼓勵學(xué)習(xí)。在高層講話里，在培訓(xùn)預(yù)算方面，在績效考核指標(biāo)里，以及晉升條件等各方面，都透著一種信息：在這里，我們鼓勵學(xué)習(xí)，我們也給予學(xué)習(xí)獎勵。有這樣一種文化，不論成員如何變動，學(xué)習(xí)的氛圍和意識不會變。3)企業(yè)經(jīng)常開展各種學(xué)習(xí)活動。鼓勵學(xué)習(xí)不是說著玩的，而是有實(shí)際行動的。企業(yè)為各類員工提供各方面的學(xué)習(xí)機(jī)會，不僅是有參與學(xué)習(xí)的機(jī)會，更有類似讀書會這種參與分享的機(jī)會。人人都是學(xué)習(xí)的受益者，人人都是學(xué)習(xí)的提供者。4)有專業(yè)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)管理團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)不是無序發(fā)生的，而是有組織有策劃有依據(jù)地展開。
擁有一個(gè)共同的愿景、擁有多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體、不斷學(xué)習(xí)且善于學(xué)習(xí)、能將學(xué)習(xí)成果積極轉(zhuǎn)化、領(lǐng)導(dǎo)者在學(xué)習(xí)文化中的仆人角色、重視企業(yè)培訓(xùn)和創(chuàng)新。至于優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型組織的典范，ge、寶潔、惠普、華為等則為大家所公認(rèn)。
