在討論培訓(xùn)體系之前，我們必須先對培訓(xùn)在企業(yè)的生存和發(fā)展過程中的重要性有所認(rèn)識(shí)。培訓(xùn)體系的建立，在中國的企業(yè)中走過了不同的歷史階段。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中，企業(yè)也有培訓(xùn)，不過形式比較單一，基本上就是新進(jìn)入企業(yè)的勞動(dòng)者要有一定的學(xué)徒期，師帶徒的形式。隨著改革開放的不斷深入，近年來國際一體化的加劇，國際先進(jìn)的企業(yè)、先進(jìn)的管理理念進(jìn)入中國企業(yè)，特別是國際競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的市場競爭越來越激烈，企業(yè)要在瞬息萬變的市場環(huán)境中生存，必須苦練內(nèi)功。通過企業(yè)培訓(xùn)，提高企業(yè)成員的素質(zhì)，為客戶提供滿意的服務(wù)，以留住客戶，占領(lǐng)市場，生存下去，最終實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大，已經(jīng)成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)。越來越多的企業(yè)，開始重視培訓(xùn)。
在企業(yè)培訓(xùn)中，確定培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)估構(gòu)成了培訓(xùn)的過程。在培訓(xùn)過程中，確定培訓(xùn)需求是培訓(xùn)過程的開始，也是培訓(xùn)過程的重要環(huán)節(jié)。
培訓(xùn)需求分析的任務(wù)就是要回答下面的問題;
1. 為什么要培訓(xùn)
人力資源的開發(fā)即要最大程度上挖掘人的潛力使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢。 培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段之一。但如果讓陳景潤賣車票， 李素麗解決哥德巴赫猜想就不是通過培訓(xùn)能解決的問題。而是使用人才的問題。 指鹿為馬并不是因?yàn)闊o知， 而是上層政策引導(dǎo)的問題。全明星隊(duì)不一定是最佳組合。這是組織結(jié)構(gòu)的問題。所以培訓(xùn)并不是解決人力問題的唯一手段。
2. 誰需要培訓(xùn)和需要什么培訓(xùn)
組織培訓(xùn)的主體，是組織的全部員工，由于員工擔(dān)任的職位不同，因此培訓(xùn)方向具有多樣化的特征。一般來說，主要?jiǎng)澐譃槿箢悾阂皇菦Q策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。他們需要不同層次的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容也大不相同。
3. 培訓(xùn)的時(shí)間
正確的培訓(xùn)時(shí)間是與企業(yè)的戰(zhàn)略方針緊密結(jié)合在一起的。對于基本的知識(shí)，技能和素質(zhì)，應(yīng)僅早在員工上崗前就進(jìn)行培訓(xùn)。而進(jìn)一步的技能培訓(xùn)可能要求受訓(xùn)者具備一定的工作經(jīng)驗(yàn)。這樣他們才能最大程度地理解和吸收培訓(xùn)的內(nèi)容。對新任務(wù)要求掌握的技能培訓(xùn)則不能太早，也不能太晚。
4. 培訓(xùn)的成本
在將不同的培訓(xùn)方案報(bào)至領(lǐng)導(dǎo)層決策前，應(yīng)有對其成本的估算結(jié)果。
5. 如何進(jìn)行該培訓(xùn)
從培訓(xùn)時(shí)間安排上培訓(xùn)可分為脫產(chǎn)培訓(xùn)， 半脫產(chǎn)培訓(xùn)，不脫產(chǎn)培訓(xùn)和業(yè)余時(shí)間的培訓(xùn)。
6. 培訓(xùn)的地點(diǎn)
從培訓(xùn)的組織形式上培訓(xùn)可分為內(nèi)部培訓(xùn)，公開課程，CBT學(xué)習(xí)， 研討會(huì)，遠(yuǎn)程教學(xué)等形式。
現(xiàn)在許多培訓(xùn)公司在為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)前，都花很大精力對客戶要求的培訓(xùn)進(jìn)行分析。培訓(xùn)專家將對公司的經(jīng)營產(chǎn)品， 策略進(jìn)行了解。了解客戶要解決的問題或通過培訓(xùn)要達(dá)到的目標(biāo)，學(xué)員的工作職責(zé)范圍和對培訓(xùn)的期待，以調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)課程的培訓(xùn)內(nèi)容重點(diǎn)， 案例分析及游戲規(guī)則等。
個(gè)體工作分析是在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)的一個(gè)關(guān)鍵。因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)不是學(xué)校里的教學(xué)，所以我們不可能對個(gè)體進(jìn)行所有其所需求的培訓(xùn)，特別是在公司的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和時(shí)間都有限的情況下，我們就必須對所培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行一定程度上的分析和挑選 分出先后次序和重點(diǎn)，要作到這一點(diǎn)，那么我們就必須對個(gè)體進(jìn)行工作分析。在對個(gè)體進(jìn)行工作分析時(shí)，必須從以下幾點(diǎn)出發(fā)，并把握其中的關(guān)鍵：
1.首先要從個(gè)體的素質(zhì)分析的結(jié)果出發(fā)，分析個(gè)體是否從真的適合在其現(xiàn)在所在的崗位上工作。如果我們通過個(gè)體素質(zhì)分析，發(fā)現(xiàn)個(gè)體真正適合的是另外一個(gè)崗位，而且從個(gè)體本身來說也更適合于在另外一個(gè)崗位上工作的話，那么我們就沒有必要去(如果可以的話)對此問題長期擱置，需要盡快解決。“人的可塑性是有一定限度的，而不是大多數(shù)都可以改變的。”
2.對個(gè)體所在的崗位的工作進(jìn)行全面的分析，需要確定的因素主要有：
A. 工作的復(fù)雜程度：這里主要是指對其思維的要求，是抽象性一些還是形象性一些，是否需要更多的創(chuàng)造性思維還是按照有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)要求嚴(yán)格執(zhí)行等等。
B.工作的飽和程度：工作量的大小以及工作的難易程度，大多數(shù)的工作所消耗的時(shí)間的長短等等。例如，行政部的工作是小而多且繁雜，但是工作的時(shí)間相對都比較短一些，而人力資源部的工作則是工作量相對較少，但是對工作的細(xì)致程度卻要求較高，那么在對兩位部長進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)就要在培訓(xùn)的重點(diǎn)上有所不同。
C.隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展工作的發(fā)展?fàn)顩r：隨著公司業(yè)務(wù)量的不斷發(fā)展，有些部門的工作量會(huì)增加很多，而有些部門的工作量則相對較小，那么在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)就要注意到這一點(diǎn)，并在培訓(xùn)中實(shí)施不同的內(nèi)容和方式。例如，市場部的工作量會(huì)隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展而工作量會(huì)急劇增加，那么對于未來所要發(fā)生的事務(wù)，必須要有一定的前瞻，從而在公司不斷的發(fā)展過程中，能夠坦然應(yīng)對，而不至于在銜接上出現(xiàn)問題。
D.從公司整體工作的角度，對其所在的崗位工作進(jìn)行分析：公司的發(fā)展壯大，對各個(gè)部門的要求不是一成不變的，所以，公司對崗位工作的要求，是進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)充分考慮的一個(gè)最重要的方面，也是培訓(xùn)所一直追求的目標(biāo)。“培訓(xùn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，且隨著公司的發(fā)展而發(fā)展，因此所有的培訓(xùn)也必須站在發(fā)展的角度而進(jìn)行”。
3.個(gè)體目前工作中所存在的最大問題：這是任何一個(gè)公司的產(chǎn)生培訓(xùn)需求時(shí)的最根本的出發(fā)點(diǎn)，這也是培訓(xùn)的始發(fā)點(diǎn)，所以，必須對個(gè)體工作中所存在的問題進(jìn)行詳細(xì)的分析，從得出的結(jié)論出發(fā)，不僅可以使培訓(xùn)工作有的放矢，而且由于培訓(xùn)會(huì)立即給個(gè)體帶來工作上的進(jìn)步而使得培訓(xùn)的深入更容易一些，也能夠使個(gè)體的接受能力逐步提高，從而取得最大的培訓(xùn)效果。由于本步驟和個(gè)體的工作有著非常緊密的。
培訓(xùn)作為企業(yè)的一種投資行為，強(qiáng)調(diào)的是投入和產(chǎn)出。其實(shí)培訓(xùn)成本不僅體現(xiàn)在直接投入的資金上，員工在接受培訓(xùn)時(shí)所占用的生產(chǎn)時(shí)間是最大的間接成本。所以企業(yè)越來越重視培訓(xùn)的針對性和效果。
雖然培訓(xùn)的效果并不一定能在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)馬上體現(xiàn)出來， 但作為人力資源開發(fā)/培訓(xùn)人員，應(yīng)在培訓(xùn)開始前就要盡量澄清培訓(xùn)的必要性，目的，對象，內(nèi)容，時(shí)間和方式。只有針對性的培訓(xùn)，才具有投資的說服力。從反面看，無效的培訓(xùn)將會(huì)造成時(shí)間和資金的浪費(fèi)并對將來的培訓(xùn)投資投下陰影。
做為培訓(xùn)的首要環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析為后面的課程開發(fā)， 計(jì)劃與組織，實(shí)施和評(píng)估工作建立了明確的目標(biāo)和準(zhǔn)則。否則， 我們的努力只能達(dá)到事倍功半的效果。
大家知道，不同的人，即便是得了相同的病，也不能服用相同的藥，醫(yī)生會(huì)根據(jù)每個(gè)人不同年齡、不同的身體狀況，開出不同劑量的藥方。在企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，也同樣是這個(gè)道理。培訓(xùn)需求的確定，就是確定投資方向和項(xiàng)目，如果投資項(xiàng)目選得好，就會(huì)帶來良好的投資回報(bào)。如果項(xiàng)目選擇失誤，則是企業(yè)人力物力財(cái)力的極大浪費(fèi)。更具體地說，能否找到企業(yè)真正的培訓(xùn)需求，是決定培訓(xùn)效果的最重要的因素。如果我們用醫(yī)生給病人看病來形容企業(yè)培訓(xùn)工作的話(這個(gè)比喻雖然不太恰當(dāng)，但可以說明問題)。培訓(xùn)需求的確定，就好比是醫(yī)生對病癥的診斷這個(gè)環(huán)節(jié)，只有準(zhǔn)確診斷，才能對癥下藥，否則，如果診斷錯(cuò)誤，就是再好再貴的藥，也會(huì)貽誤病情，甚至斷送生命。
我們經(jīng)常太匆忙地實(shí)施培訓(xùn)。然而忽略了是否每個(gè)培訓(xùn)措施都是得當(dāng)?shù)? 我們在做其它的投資行為時(shí)總是細(xì)心地核算，計(jì)劃。以求得到最大的投資回報(bào)率。長期以來培訓(xùn)總是做為職工教育的手段而沒有明確的目標(biāo)和任務(wù)定位。特別在一些國企中, 培訓(xùn)工作更加依賴于領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)部門的指令和要求而與本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題和目標(biāo)脫鉤。我認(rèn)為對培訓(xùn)需分的忽略實(shí)際上是對培訓(xùn)手段和效果缺乏信心及明確的目標(biāo)造成的。 實(shí)際上還認(rèn)為培訓(xùn)是純成本消費(fèi)而不是人力資源開發(fā)的有效投資手段。
在進(jìn)行培訓(xùn)前，我們也應(yīng)進(jìn)行科學(xué)地分析。即一個(gè)簡單的要求：“給我個(gè)理由先” 。
