如今，對許多企業(yè)來說，培訓的投入產(chǎn)出率直接影響到企業(yè)的贏利與生存。要想在降低企業(yè)培訓成本的同時，增加培訓的實際效果，科學的培訓效益評估就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題。
既問“耕耘”，也問“收獲”
如今，許多企業(yè)對培訓成效的評估常常僅憑印象，經(jīng)常是對有些華而不實但好玩的課程評價較高，從而形成娛樂價值重于教育價值的怪現(xiàn)象。于是，有些專家強調(diào)：培訓很貴，不培訓更貴;效益不好的培訓不僅貴，而且浪費!
企業(yè)在培訓上形成的浪費主要有兩部分，一是未慎選課程，培訓經(jīng)費未用在刀口上;二是未針對已實施的課程進行效益評估，無法提升績效的課程卻持續(xù)舉辦。美國培訓與發(fā)展協(xié)會曾進行一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有13%的公司會評估培訓對提升工作績效的效益。目前，在中國的許多公司，對培訓績效的衡量仍舊停留在以培訓人次數(shù)、時間、經(jīng)費執(zhí)行率為評估指針的階段。
由于沒有對培訓的效益進行科學的評估，培訓中“做無用功”的現(xiàn)象比比皆是，從而導致了巨大的培訓投資浪費。2001年，美國企業(yè)投入了約1000億美元的培訓費用，但是培訓成果的轉(zhuǎn)換率只有10%~20%，也就是說大約800億美元都沒有發(fā)揮真正的作用。百分之十幾和八百億的浪費，“有多少企業(yè)的培訓主管還會認同培訓是所有投資中風險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資”?恐怕不會!通過培訓獲得的新知識、技能、行為或態(tài)度等如果沒有或不能轉(zhuǎn)化到工作中去或在一定時間里不能維持，培訓的價值就很小，培訓的投資回報率就很低。
相比而言，進行科學的培訓效益評估對我國的企業(yè)來說具有緊迫性。因為我國企業(yè)的培訓投資相當有限，如果不將有限的資金用在刀刃上，培訓的收益就會更低。
培訓效果可以進行評估
據(jù)唐納•克帕屈格提出的“四階層評估模型”，培訓的評估通常分為四個層次：
反應：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。
學習：針對學員完成課程后所保留的學習成效進行評估。
行為：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因培訓而有預期中的改變進行評估。
效益：針對培訓的整體投資報酬率進行評估。
就像小說中練武功一樣，培訓專員在評估培訓的績效時，亦應從“反應評估”及“學習評估”著手，待做法成熟后，再朝“行為評估”，甚至“效益評估”努力�？墒聦嵣希蠖鄶�(shù)企業(yè)僅止于反應評估。在培訓結(jié)束后，分發(fā)課后問卷，了解學員的滿意度，以作為改進的參考。而進入到學習成果評估的卻不多，就一般企業(yè)培訓人員的人力配置而言，有余力進行行為評估的實在少之又少，更不要說整體效益評估了。
培訓過程中的考核必不可少，考核可以采取筆試、口試、課堂提問、研討發(fā)言、商戰(zhàn)模擬和論文撰寫情況等形式，其中筆試可采取完成一門課程進行一次筆試的形式，對培訓內(nèi)容采取各個擊破的戰(zhàn)術(shù);口試、課堂提問和研討發(fā)言可采取記分的方法，記入培訓考核的總成績;商戰(zhàn)模擬類似電腦游戲，把學員分成不同的組，一個組相當于一個企業(yè)，組里的每個人擔任企業(yè)的不同角色，給每個組一定的資金、土地、原材料，讓學員模擬經(jīng)營，選址、投資、選料，看誰達到最好的經(jīng)營效果;論文撰寫可延續(xù)到培訓結(jié)束后幾周，類似家庭作業(yè)的形式，完成后上交。為了激發(fā)管理人員參與和配合培訓的積極性，可以將培訓考核的成績送交企業(yè)的人力資源部門，作為企業(yè)內(nèi)部提升、加薪、獎勵等的參考或依據(jù)。
評估培訓效益，聯(lián)想集團采取的是效果追蹤法：學員在培訓之后都會有一個行動的改進計劃，然后和他的上級確認，確認完后，下次培訓的時候會抽查這個學員的上級、下級，看看他是不是有所改觀，在進行下次培訓的時候再抽查，這樣一輪一輪地去做以保證效果。跟蹤是要看學員是否把學到的東西用到實際工作中去，比如說過了一周，大家冷靜下來想一想培訓后對工作的幫助，然后找不足，這樣才能起到實際效果。
將績效提升作為培訓導向
與其忙著規(guī)劃大量的培訓體系及年度計劃，不如先好好思考以下問題：
現(xiàn)在面臨的問題是否真的可利用培訓來協(xié)助解決?
所辦的培訓對于公司在經(jīng)營績效的提升或工作的改善上，會有多少可以被衡量的具體貢獻?
應如何有效評估出受訓者在行為的改變及能力的提升上，已達成培訓原訂的績效目標?
即將受訓的學員是否均已被激發(fā)出學習動機和進步意愿?
在美國，越來越多企業(yè)開始使用客觀的行為科學評鑒工具及統(tǒng)計調(diào)查技術(shù)，來激發(fā)學員的學習動機，確認培訓需求以及進行培訓后的行為評估，進而去偽存真，淘汰效益不好或根本無需的培訓課程，為公司省下可觀的經(jīng)費，轉(zhuǎn)而投資在更有意義的人力資源開發(fā)項目上。調(diào)查顯示，如能先進行管理能力的評鑒，確認其強弱勢后再針對弱勢部分開辦培訓課程，約可節(jié)省45%～50%的直接培訓經(jīng)費。
培訓在“精”而不在“多”，評估培訓的效益是為了將有限的資源做最有效的發(fā)揮，更重要的是運用良好的方法清楚地調(diào)查出員工能力的真正落差，方能將資源集中于最應優(yōu)先關(guān)注的重點地帶。培訓人員要向公司內(nèi)部的績效顧問師角色轉(zhuǎn)型，企業(yè)培訓也將向“績效導向”轉(zhuǎn)型，就現(xiàn)今的評鑒工具及評估技術(shù)而言，沒有什么培訓是不能評估的。所以，請審慎地進行培訓前后的評估吧!讓您所辦的培訓成為推動公司成長的“可見”助力。
當然，要想輔助跟蹤達到培訓效果，首先就應在培訓中讓員工帶著壓力和任務去學，把他們的積極性調(diào)動起來。讓大家在工作中學習，學習中工作，把培訓會做成案例會，這是很多大企業(yè)所推崇的。
