“教練如鏡”，這是IBM廣泛推行的教練式管理所強調的要旨。目前，教練式管理已被證明是對提高組織績效和員工技能非常有效的管理方式，因此，也成為IBM對People Manager的明確要求。
教練式管理對經理的挑戰(zhàn)
在IBM來看，經理的職責不是直接告訴員工怎么樣去做，而是通過引導、啟發(fā)，讓員工自己找到解決問題的辦法。教練式管理更加考驗經理人的智慧和經驗，這突出表現在：首先，你需通過有效的傾聽和發(fā)問，讓員工先理解真正的目標或目的是什么(Goal);進而，幫助員工理清自己面臨的環(huán)境是怎樣的，有哪些困難、哪些優(yōu)勢，已經做了什么、還差什么(Reality);再來啟發(fā)員工思考可能的解決方案有哪些，如何判斷方案的優(yōu)劣(Options);最后，激發(fā)員工完成任務的意愿，并提醒時間表(Will)。這就是教練式管理應用中的典型流程：“GROW”模式。
我們不會強迫員工去做事，教練式管理兼顧了企業(yè)和員工雙方的需求，它對經理的挑戰(zhàn)，就是要始終把自己放在“后臺”的位置，讓員工在“前臺”解決問題并享受榮譽。這樣做的好處是：能迅速培養(yǎng)員工解決問題的思路、意識、能力和意愿。通過一段時間的投入，一個有智慧而又能“打仗”的隊伍就建起來了。
優(yōu)秀經理人需做好七件事
在IBM成立一百周年的慶典上，一位高管在會上曾對員工說：“我并不要求你們一輩子在IBM服務，但我希望你們在IBM的每一天都有價值，都有成長，對你的職業(yè)生涯有幫助。”IBM正是以這樣一種開放而積極的心態(tài)來對待員工，始終把員工成長作為公司的一項重要任務。
而經理是影響員工成長的關鍵因素。在IBM，作為一個優(yōu)秀的經理人，需要做好七件事：第一，使員工清楚自己的工作職責和公司戰(zhàn)略和目標的關系;第二，事例為導向，設定清晰的績效標準，以謙和的方式直接提供反饋，并能主動管理低貢獻者;第三，承認員工為團隊所做出的杰出貢獻;第四，確保維持一種積極的氛圍，傾聽員工的聲音，幫助他們解決問題并在IBM的大環(huán)境中贏得成功;第五，鼓勵團隊合作(不論是跨部門、跨文化，還是跨區(qū)域);第六，鼓勵員工更加富有創(chuàng)新精神，支持那些可供實現的想法與主意;第七，培養(yǎng)那些與你一起工作的人，教會他們你所知道的知識，并不斷為每個報告給你的員工設定清晰的發(fā)展計劃與目標。
光有經理的幫助還不夠，IBM也為員工提供了一套完備的、不斷更新能力發(fā)展的體系。那么，IBM在人才培養(yǎng)方面到底有什么獨到之處呢?
首先是理念上的領先和堅持。IBM將員工視為“人力資本(Human Capital)”，核心是員工不是被用來消耗的外部資源，而是企業(yè)的一部分，經理人需要關注其發(fā)展和增值。
IBM每隔幾年就會針對市場的變化、戰(zhàn)略的需要，規(guī)劃未來的技能要求，并鼓勵員工發(fā)展相應的技能。在完善的職業(yè)生涯體系下，員工會根據公司的需要和個人的興趣來規(guī)劃自己未來一年的個人能力提升計劃(IDP)，進而參加相應的培訓和能力提升項目。在每年一次的能力認證(P DFA)中，當員工充分證明自己已具備基本相關技能時，則在接下來的升值加薪中就有了優(yōu)先權。
其次，不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式。除了教練式管理理念的廣泛應用，IBM常用的人才培養(yǎng)方式還包括：課堂式學習、網絡學習、在崗實踐、師徒制、輪崗、“影子計劃”等。
比如課堂式學習。根據企業(yè)價值鏈和專業(yè)分工，IBM首先將全球40萬員工劃分在22個族群49個序列里，再根據不同的族群、序列開發(fā)了詳盡的能力模型，成為課程體系開發(fā)的基礎依據，從而根據能力預測和能力評估的結果，進行有針對性的培訓規(guī)劃。
IBM的網絡學習則注重全員參與和對最新技術的應用。目前，IBM已實現全球統(tǒng)一學習平臺。針對不同族群、序列的能力模型，IBM任何一個員工都可以在網絡平臺上找到相應的學習要點、推薦書籍和推薦課程，進行在線學習，也可以在網上申請線下課程，經經理批準后就可以參加培訓。
