“培訓(xùn)、培訓(xùn)”，這個(gè)常被我們掛在嘴上的管理解決方案，長久以來，有被過度神話或過度使用當(dāng)做“管理萬靈丹”的趨勢。
全球企業(yè)每年針對培訓(xùn)的支出十分龐大，培訓(xùn)費(fèi)用與銷售費(fèi)用的支出，已經(jīng)儼然成為管理費(fèi)用中最不能被忽略、最不得不重視、也最急迫需要被檢討成效的項(xiàng)目。我們在這里要說的是，企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的實(shí)際效果，也有力有未逮的時(shí)候，企業(yè)不可以動(dòng)輒將發(fā)生的管理問題，一股腦兒的留給培訓(xùn)去解決。
企業(yè)該如何重新清楚定位培訓(xùn)呢?培訓(xùn)在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及誤用?
首先，讓教育的歸教育、培訓(xùn)的歸培訓(xùn)。我們不能把教育和培訓(xùn)混為一談。所謂教育者，是人格特質(zhì)與價(jià)值觀的形成過程，它是一個(gè)極為漫長的成長蛻變階段，它是國家教育、民族教育、社會(huì)文化教育、學(xué)校教育、家庭教育、宗教教育與同儕教育等等的一個(gè)綜合體。教育是累積多年的一套行為塑造過程，極為深遠(yuǎn)、極為綿長。從教育的影響產(chǎn)出端來看，更能洞悉它的影響力究竟在哪。教育的影響，在人格特質(zhì)、價(jià)值觀、態(tài)度與情操等較為隱性的職能條件。如果按照職能管理(competency management)的架構(gòu)將人的職能劃分為ASK三者(attitude態(tài)度、skill技能、knowledge知識(shí))，教育所及乃在于態(tài)度，最多是影響到未來對于學(xué)習(xí)技能或知識(shí)時(shí)的一種態(tài)度或習(xí)慣。而企業(yè)對于個(gè)人的培訓(xùn)，則沒有這么長投資與等待收割的時(shí)間，事事須追求成本效益，追求投資收益，追求即學(xué)即用、解決問題，是在解決較為顯性的職能條件技能與知識(shí)。想要窮盡職場數(shù)年的時(shí)間，去“教育教化”一個(gè)人，是無止境的沉重目標(biāo)，是不切實(shí)際的，企業(yè)即使逐年編列再多的預(yù)算，也難以持續(xù)。企業(yè)倘要解決態(tài)度的問題，只能在晉用新人時(shí)多做縝密的篩選(直接接手好態(tài)度的員工)，一旦報(bào)到上班，只能用紀(jì)律、規(guī)定、獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度去影響態(tài)度(也無法改變態(tài)度)，而不是用培訓(xùn)的手段來處理。過去有一家企業(yè)，因?yàn)榻M織士氣低落，請我去給他們上一堂提升士氣的課。我要求他們做兩件事而不是上課：①檢討工作內(nèi)容、修改考核激勵(lì)制度;②舉辦一次競賽活動(dòng)或組織員工旅游一次。結(jié)果取得了驚人的效果。
其次，讓管理的歸管理、培訓(xùn)的歸培訓(xùn)。許多企業(yè)將老、大、難的問題，交給培訓(xùn)單位來解決，這又是一個(gè)牛頭不對馬嘴的因應(yīng)措施。培訓(xùn)不是惟一處理問題的手段，也不要因?yàn)檎也坏浇鉀Q方案就“推卸責(zé)任式”的把問題推給培訓(xùn)解決。依據(jù)某商業(yè)雜志對變革工具的分類，遇到管理問題至少有四大類的工具應(yīng)該被選擇運(yùn)用。①文化工具：包括愿景、企業(yè)文化、組織氛圍與公司制度規(guī)章規(guī)定等。②領(lǐng)導(dǎo)工具：管理影響力、內(nèi)部溝通說明、共識(shí)倡導(dǎo)營銷等。③權(quán)力工具：包括角色定位、控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)誘因與職位升遷等報(bào)告體系。④管理工具：戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評估、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程等等。也就是說，遇到管理上的問題，要先思索運(yùn)用的工具該是什么，而且選擇是非常多元的，不同問題要用不同工具來處理，有時(shí)甚至是交互運(yùn)用、多管齊下的來靈活使用。
所謂的培訓(xùn)，也只是眾多得以運(yùn)用的工具之一，不客氣地說，還是比較不能立竿見影的工具。培訓(xùn)本身就難以解決的問題，包括有執(zhí)行力、紀(jì)律不彰、士氣低落，道德操守等等。這里絕不是要低估培訓(xùn)的重要性或是效果，只是要突顯還有更多能使用的工具，如果單靠訓(xùn)練，效果會(huì)大打折扣。我主導(dǎo)過數(shù)以千計(jì)的策略管理項(xiàng)目，在項(xiàng)目過程中大家竭盡心力想出很多有價(jià)值的策略，野心勃勃沖勁十足的想要付諸實(shí)行，但是項(xiàng)目之后，其他相關(guān)激勵(lì)性的管理配套措施，如果沒有同步配合到位，到最后也一定是淪為雷聲大雨點(diǎn)小，執(zhí)行不了的下場。
所以我常常說，進(jìn)行培訓(xùn)的之前與之后階段，往往重要性優(yōu)于培訓(xùn)的當(dāng)時(shí)，培訓(xùn)之前一定要清楚培訓(xùn)能夠達(dá)到的目標(biāo)，培訓(xùn)規(guī)劃細(xì)節(jié)與效果，講師能夠做到的極限是什么。例如，企業(yè)常常喜歡辦大型的培訓(xùn)(人數(shù)超過50人以上)，那么培訓(xùn)之前就必須認(rèn)識(shí)到其效果有限，無法有太多的雙向交流與互動(dòng)，勢必會(huì)忽略部分人員的參與和回饋，此時(shí)的培訓(xùn)效果就像演說，最多就像倡導(dǎo)。培訓(xùn)之后的追蹤更是重要，學(xué)員結(jié)訓(xùn)后有無學(xué)以致用，有無改變原來的認(rèn)知或作業(yè)方式，運(yùn)用后有無修正檢討的必要，都是培訓(xùn)計(jì)劃或培訓(xùn)單位的工作重點(diǎn)。但實(shí)務(wù)上，這些最重要的事前與事后關(guān)鍵點(diǎn)，卻總是被忽略。
