公司的培訓(xùn)費(fèi)應(yīng)該用來培養(yǎng)更好的員工，不是培養(yǎng)更好的人;應(yīng)該追求有效，而不是有趣。
算命和培訓(xùn)有什么不同?“定位”理論的發(fā)明者、營銷大師特勞特①在2006年對美國式培訓(xùn)的總結(jié)，聽起來好像是在說中國式算命。
“先是找到那些缺乏安全感或者覺得不幸福的人。給他們的問題提供一個答案，要用聽起來智慧無比、實(shí)際上含混不清的語言來包裝你的建議。要承認(rèn)這是個糟糕的世界，不過不需要他們做實(shí)質(zhì)性的改變就能解決。”
也就是說，解決方案要簡單易行。就像算命先生的解決方案是護(hù)身符或者咒語，培訓(xùn)大師的解決之道是參加他們的講座和工作坊，買他們的書和磁帶。
要更好地競爭就要提升員工，這是對的。但是，特勞特發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)為了提升員工，把錢都花在了所謂的自我改善或稱勵志的培訓(xùn)項(xiàng)目上，這就錯了。
根據(jù)特勞特的描述，我總結(jié)出美國式培訓(xùn)的三個發(fā)展階段。
第一階段的代表人物是柯維②，被稱為“美國歷史上自戴爾·卡耐基③以來最熱門的自我改善顧問”。他的《高效能人士的七個習(xí)慣》在中國也是暢銷書，自然也有以此為主題的培訓(xùn)和其他產(chǎn)品�？戮S的要點(diǎn)是：“要充分發(fā)揮你的潛力，你需要打造性格。”
因此，這一階段可以稱為“性格”培訓(xùn)。
第二階段的代表人物是羅賓斯④，他明星派頭十足，會在煙霧和追光中大步登上培訓(xùn)舞臺。他著名的培訓(xùn)是UPW⑤——“釋放你內(nèi)心的能量”，內(nèi)容之一是被培訓(xùn)者赤腳走過熱木炭。羅賓斯的要點(diǎn)是：只要采取了正確的態(tài)度，你就能做到任何事情。比如走過熱木炭，關(guān)鍵在于態(tài)度，只需要很少的技能。
因此，這一階段可以稱為“態(tài)度”培訓(xùn)。
現(xiàn)在，美國式培訓(xùn)進(jìn)入了第三階段——“情感”培訓(xùn)。
就是引進(jìn)那些戰(zhàn)勝了失明、癱瘓或者其他生死考驗(yàn)的人作為演講者，來鼓舞員工戰(zhàn)勝一切困難。中國式培訓(xùn)跟美國式培訓(xùn)的區(qū)別是，順序倒了過來，先是從這一階段開始的——想一想以前那些身殘志堅而事業(yè)有成的到處做報告的人們。
中國式培訓(xùn)除了“情感”培訓(xùn)是原創(chuàng)(當(dāng)時還沒有進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì))，“性格”培訓(xùn)和“態(tài)度”培訓(xùn)都借鑒了美國式培訓(xùn)的“成功”經(jīng)驗(yàn)。一些中國公司，還從美國請培訓(xùn)師來培訓(xùn)，其中通常會包括脫離商業(yè)語境的人際游戲、角色扮演等“有趣”的內(nèi)容。
在特勞特看來，這些培訓(xùn)都是浪費(fèi)時間。如果員工想走熱木炭、玩游戲，讓他們用自己的時間，花自己的錢。公司的培訓(xùn)費(fèi)應(yīng)該用來培養(yǎng)更好的員工，不是培養(yǎng)更好的人;應(yīng)該追求有效，而不是有趣。
特勞特的建議是，首先，從最基本的地方開始培訓(xùn)。
“很可能你的員工閱讀存在問題，表達(dá)存在問題;寫不好一篇備忘錄，讀不懂資產(chǎn)負(fù)債表;要么不會用、要么過度使用計算機(jī)。這些是應(yīng)該開始做培訓(xùn)的領(lǐng)域。”
他舉的例子是聯(lián)邦快遞，其培訓(xùn)完全圍繞實(shí)現(xiàn)“隔夜快遞”的目標(biāo)展開，教員工如何高效率地遞送和跟蹤包裹。在海灣戰(zhàn)爭期間，美國軍隊(duì)的供應(yīng)鏈體系復(fù)制了聯(lián)邦快遞的培訓(xùn)技術(shù)，因?yàn)橛行А?/p>
然后，著力于更高的技能建設(shè)，尤其是營銷和創(chuàng)新的技能。
特勞特贊揚(yáng)了通用電氣的培訓(xùn)模式，強(qiáng)調(diào)了受訓(xùn)者培訓(xùn)他人的重要性。在通用電氣，1100名高級經(jīng)理人會接受7天的密集培訓(xùn)，然后，他們再去培訓(xùn)下面數(shù)十萬的經(jīng)理人和員工。
特勞特的建議，不夠高深莫測，也不夠激動人心，也不夠簡單易行(建立通用電氣那樣的培訓(xùn)體系可不是容易的事情)。特勞特對自己的定位，顯然不是算命先生或者培訓(xùn)大師。
