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投資在訓(xùn)練及教育計劃上的每一美元，都能夠從日后的經(jīng)濟活動中，賺回三倍的利潤。摩托羅拉公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，投資在教育上的每一塊錢，在三年內(nèi)能夠增加三十倍的報酬。然而，對國內(nèi)大多數(shù)的培訓(xùn)工作者而言，培訓(xùn)到底有沒有效，仍然像困擾著哈姆雷特“生存還是死亡”那樣的問題一樣，難以擺脫。泰康人壽的首席訓(xùn)練官曾恩明博士認為，培訓(xùn)效果的體現(xiàn)是一個系統(tǒng)工程，要從需求、培訓(xùn)、輔導(dǎo)管理、激勵等各個環(huán)節(jié)全盤考慮。
培訓(xùn)工作者應(yīng)該是優(yōu)秀的資源整合者
在坊間流傳著“說時重要,做時次要,忙時不要”的順口溜，出現(xiàn)這種局面往往是因為培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略的支持，沒有與企業(yè)的發(fā)展水乳交融。培訓(xùn)必須要符合企業(yè)的實際，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見的問題，為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。而且，在企業(yè)長期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫統(tǒng)一，避免重復(fù)與低效。
曾恩明博士從多年的培訓(xùn)經(jīng)歷中深刻地體會到，培訓(xùn)首先要有正確的策略。“公司其它部門的同事不了解培訓(xùn)，他們在工作中會不斷提出培訓(xùn)的需求，如果沒有系統(tǒng)的策略，培訓(xùn)人員就會為這些‘偽需求’疲于奔命，一不小心就陷入了低層次的事務(wù)性工作中，出現(xiàn)雖然努力滿足員工的培訓(xùn)需求但無法獲得好評的狀況。”曾恩明指出，
培訓(xùn)工作者一定要學(xué)會站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮培訓(xùn)，尋找正確的工作思路。“要從公司的發(fā)展戰(zhàn)略與近期目標(biāo)出發(fā)來制定培訓(xùn)策略，使培訓(xùn)工作上升到與公司同步發(fā)展的高度，辨清真正的方向，提高培訓(xùn)的效率。否則，培訓(xùn)就容易被邊緣化，被批評沒有效果。”
作為泰康人壽的首席訓(xùn)練官，曾恩明也是公司管理委員會的成員之一，每項公司重大的決策他都會參與。結(jié)合自己的經(jīng)驗，他的體會是，培訓(xùn)工作者應(yīng)該是一個優(yōu)秀的資源整合者。他說，培訓(xùn)在企業(yè)中不可能排在最重要的第一位，可供支配的資源通常也不會非常充足。在這種情況下，培訓(xùn)工作者就要善于整合有限的資源，努力達成目標(biāo)，提高工作的效率。據(jù)曾恩明介紹，泰康人壽目前有29家分公司，160家中心支公司，員工人數(shù)近12萬左右，在這樣一個龐大的團隊中進行培訓(xùn)，必須要進行資源的整合。為此，泰康提出“全國一盤棋”的培訓(xùn)策略來支持公司的發(fā)展(見圖二)。所謂“全國一盤棋”，就是說做培訓(xùn)要整合分公司的資源，統(tǒng)一思想，實現(xiàn)培訓(xùn)的專業(yè)化與規(guī)范化。“如果總公司有10位培訓(xùn)工作人員，每個分公司有2位，照傳統(tǒng)的工作方式，大家單打獨斗、各做各的，就會覺得人手不夠、工作壓力很大。現(xiàn)在將各個公司的人力資源整合在一起，就可以取得事半功倍的效果。比如要開發(fā)10套課程，總公司就不必獨自負起重擔(dān)，可以精選分公司的王牌課程，整合之后再通過高科技的手段進行推廣與分享，講師資源也是一樣。這樣，能夠最大限度地利用有限的資源，培訓(xùn)工作也不會因為資金、人力的問題陷入困境。”曾恩明說。
績效是否得到改善是評估培訓(xùn)有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)
很多培訓(xùn)工作者認為辦班的數(shù)量、受訓(xùn)學(xué)員的人數(shù)、編寫教材的多少就是衡量培訓(xùn)工作是否有成效的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的認識只停留在初級的水平上。曾恩明強調(diào)，培訓(xùn)要以價值為導(dǎo)向，績效是否得到改善是評估培訓(xùn)有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
“培訓(xùn)核心價值的產(chǎn)生遵循一定的流程:獲得知識→行為改變→養(yǎng)成習(xí)慣→績效改善。企業(yè)投入之后需要看到利潤，培訓(xùn)工作的評判也要從這個角度出發(fā)。然而，從學(xué)員行為變化的體系來看，通過培訓(xùn)來改善績效幾乎是不可能實現(xiàn)的目標(biāo)。培訓(xùn)能夠傳授知識，但是一個人習(xí)慣的養(yǎng)成卻很難，需要很長的時間，受到各種因素的影響。”曾恩明介紹說，一個學(xué)員從想做(培訓(xùn)需求提出)→會做(培訓(xùn)中)→實做(培訓(xùn)之后的運用)→樂做(養(yǎng)成習(xí)慣)是一個環(huán)環(huán)相扣的過程(見圖三)。
在這個過程中，學(xué)員從“實際去做”到“樂于去做”的環(huán)節(jié)最重要，這個階段發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的實際工作中，需要主管的輔導(dǎo)與管理，而現(xiàn)實往往是主管不知道自己的下屬在學(xué)什么。“主管在培訓(xùn)后居于最關(guān)鍵的角色，他要善于化解學(xué)員培訓(xùn)所學(xué)與職場所作的落差，避免員工在接受良好的培訓(xùn)后因失望而離職的現(xiàn)象，承擔(dān)起員工的后續(xù)輔導(dǎo),讓他們享受成長突破的滿足與成就感。”曾恩明介紹說,在泰康人壽,為了最大程度改變學(xué)員的行為，培訓(xùn)部門會在培訓(xùn)結(jié)束前制定行為方案交給主管，讓主管根據(jù)這個方案對員工做日后的輔導(dǎo)，并在培訓(xùn)結(jié)束后的三個月內(nèi)對學(xué)員的表現(xiàn)做追蹤記錄。“員工的行為改變持續(xù)一個月、兩個月甚至半年，形成習(xí)慣固定下來才能體現(xiàn)培訓(xùn)的真正價值。”
“很多培訓(xùn)效果不盡人意，是因為培訓(xùn)的各個環(huán)節(jié)沒有進行無縫對接，培訓(xùn)的成果在有漏洞的水管中一點點流失了。”曾恩明說。
讓學(xué)習(xí)工作化，讓工作學(xué)習(xí)化
工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化是曾恩明努力要達到的境界。他說，培訓(xùn)不是學(xué)習(xí)的唯一途徑，一個人有70%以上的知識是從工作中學(xué)到的，企業(yè)更應(yīng)該重視的是職場培訓(xùn)，并在培訓(xùn)結(jié)束之后，對員工進行引導(dǎo)。“我所期望的最好局面是把培訓(xùn)部徹底取消，聯(lián)合所有的主管，引起他們對輔導(dǎo)員工工作的重視。”
曾恩明認為，僅僅依靠一個培訓(xùn)部是擔(dān)負不起個人成長、公司發(fā)展的重擔(dān)，只能努力為同事提供及時的幫助，引發(fā)他們學(xué)習(xí)的渴望與成長的需求，創(chuàng)造共同學(xué)習(xí)的氛圍。主管不應(yīng)該置身于培訓(xùn)之外，如果主管沒有改善的意識與作為，就會打擊下屬培訓(xùn)的熱情，加速削弱培訓(xùn)的效果。“工作學(xué)習(xí)化會把主管的作用凸現(xiàn)出來，擔(dān)負起相應(yīng)的培育人才的職責(zé)，這樣不僅使學(xué)習(xí)成為快樂的事，也讓工作充滿了樂趣。”曾恩明說。
職場培訓(xùn)發(fā)展到一定的階段就需要進行系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，這就是學(xué)習(xí)工作化，培訓(xùn)內(nèi)容不能與工作相分離，要具有很強的實用性。“在泰康，培訓(xùn)部門編寫的所有教材都要通過檢查，除了與工作聯(lián)系緊密的理論之外，還要有實際操作的方法、工具與演練的步驟范本，方便員工應(yīng)用于工作。如果教材內(nèi)容與工作存在落差，員工沒有能力也沒有時間去化解，知識與實踐就無法進行有效對接。”曾恩明強調(diào)。
培養(yǎng)團隊意識，以學(xué)員為中心
曾恩明說，在培訓(xùn)中，團隊意識的培養(yǎng)非常重要，這里有兩個層面的意思:
第一、培訓(xùn)工作者自己要具備良好的團隊意識，配合公司進行團隊建設(shè)。培訓(xùn)工作者要善于與整個團隊融為一體，為其它伙伴提供表現(xiàn)的舞臺、提供站在講臺上的機會。同時，要花更多的精力去培養(yǎng)公司的主管，幫助他們走上講臺。“講課是最好的鍛煉機會，為了獲得學(xué)員的認可，主管往往會主動花時間去搜集各種資料，這是一個最有效的學(xué)習(xí)過程。培訓(xùn)工作者經(jīng)常提供他人上臺講課的機會，會加強大家的參與感，使大家與培訓(xùn)部門榮辱與共，這個范圍慢慢擴大就會在整個公司中形成一種良好的團隊文化。”
第二、培養(yǎng)學(xué)員的團隊意識。泰康人壽對工作伙伴有一個要求:培訓(xùn)要以學(xué)員為中心。“在泰康，我們努力做到讓學(xué)員享受培訓(xùn)的樂趣，開班之后學(xué)員自己來分組、推選小組長、制定學(xué)習(xí)計劃，讓他們有更多的發(fā)揮空間與舞臺，感到這個培訓(xùn)是‘我的’，這個團隊是‘我的’。以往事事操心的班主任退到了后面，只是在必要的時候提供及時的配合與幫助。”培訓(xùn)工作者只是組織者，提供更多的交流機會，讓學(xué)員來主導(dǎo)學(xué)習(xí)。
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