判斷企業(yè)培訓質(zhì)量高低的主要指標是培訓的針對性與實效性。針對性主要指培訓項目是否立足于業(yè)務(wù)、服務(wù)于業(yè)務(wù)；實效性主要指是否安排了適合的人，在適合的時間和地點接受了適合的培訓。但由于企業(yè)培訓是一種無形產(chǎn)品，其針對性和實效性會隨環(huán)境、時間等多種因素的變化而變化，所以，企業(yè)培訓部門需要動態(tài)地審視和把控培訓開展的情況，即時調(diào)整，以保障培訓一直能夠緊密圍繞企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)，做到培訓支持工作、推動工作。因此，對培訓運營過程進行管理非常重要。
西方把對生產(chǎn)到流通各個環(huán)節(jié)的計劃、組織、實施和控制叫做“運營管理”，是一種質(zhì)量保證的手段。而培訓運營管理，則指培訓管理者對培訓需求、計劃、開發(fā)、實施、評價、反饋等企業(yè)培訓全過程的管理，保證培訓組織方（培訓管理者）、用戶（員工）、客戶（企業(yè)與員工）能夠獲得有針對性的、優(yōu)質(zhì)的、持續(xù)改進的培訓服務(wù)。
企業(yè)培訓運營管理體系一般由需求管理、計劃管理、實施管理、評估管理四大子體系組成（見圖1）。
推動培訓運營管理的實施，可以采用三種方法：抓計劃目標→抓推動實施→抓隊伍建設(shè)。
抓計劃目標：年度培訓計劃制定。
每年11月份，培訓部門可以開始組織制定下一年度培訓計劃。年度培訓計劃制定中要遵循支持戰(zhàn)略、圍繞經(jīng)營、貼近業(yè)務(wù)的原則，以便從源頭上把握全年培訓方向的針對性，加強培訓對企業(yè)重點經(jīng)營工作的支持力度。
年度培訓計劃制定前需要進行組織、工作（崗位）、個人的三級培訓需求分析。在組織需求分析階段，培訓部門要協(xié)助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)會企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、長短期規(guī)劃、工作綱要等文件，深刻了解整個大組織對部門的要求與部門年度工作任務(wù)與方向，并在此基礎(chǔ)上分析制定出全年培訓方向、指標、完成要求等。在工作需求分析階段，培訓部門與業(yè)務(wù)部門要共同對照崗位任職資格管理體系中的行為標準、知識標準、技能標準與專業(yè)經(jīng)驗成果，基于當前績效改善和能力提升的角度，剖析崗位勝任力差距。由于年度培訓計劃反映的是業(yè)務(wù)部門下一年度總體能力建設(shè)的方向，因此培訓部門與業(yè)務(wù)部門要更多側(cè)重于組織需求與工作需求分析，個人需求僅僅反映了員工個體的一種學習意愿，只能作為了解員工職業(yè)生涯發(fā)展意向的一種參考。
當組織需求、工作需求、個人需求都明確后，可以采用5W2H的方式將需求形成計劃，即：培訓項目（What）；培訓目的（Why）；受訓人員、講師、責任人等（Who）；培訓時間（When）；培訓地點（Where）；培訓形式（How）；培訓費用（How much）。
各業(yè)務(wù)部門年度培訓計劃形成后，培訓部門還需經(jīng)過分析審核與整合優(yōu)化，形成統(tǒng)一的企業(yè)年度培訓計劃，并以明文規(guī)定形式下發(fā)，按培訓實施時間分解至全年十二個月，按月推動實施。
抓推動實施：月度培訓運營分析。
全年的培訓計劃確定后，經(jīng)過存檔、編碼、分解等工序，會落實到每個具體的月去實施，培訓部門可以采用分析培訓運營狀況并形成報告的方法定期評價業(yè)務(wù)部門培訓開展的狀況。
培訓運營分析報告一般由數(shù)據(jù)、報表、分析三部分組成。
數(shù)據(jù)部分包括：單月/累計培訓項目數(shù)、單月/累計受訓人次、單月/累計受訓課時、單月/累計培訓費用、年度培訓計劃完成率、內(nèi)部講師課時輸出量、培訓類別比例分布、培訓形式比例分布等。
報表部分包括：現(xiàn)階段企業(yè)重點經(jīng)營工作、重要程度、當月培訓對重點經(jīng)營工作的支持點、受訓人員是否是承擔工作的人員、培訓直接成本、培訓收益點等等，其核心是要體現(xiàn)出培訓對經(jīng)營工作的支持。
分析部分要體現(xiàn)出業(yè)務(wù)部門培訓工作的亮點與存在的問題。對亮點，提倡全員學習，對存在的問題，馬上改進，以便即時掌握企業(yè)培訓實施狀況并做出調(diào)整，確保培訓的方向性無誤。
除了定期的年度培訓計劃制定與月度培訓推動實施，不定期的培訓專項審計也是促進培訓效果提升的重要手段。培訓部門可以根據(jù)培訓開展狀況，每季或每月確定審計主題，如培訓審批流程執(zhí)行情況、培訓供應(yīng)商分級情況、內(nèi)部講師課程輸出情況等，做到以審促改。
抓隊伍建設(shè)：培訓組織網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的趨勢是由人力資源部門主導(dǎo)的人力資源管理向業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的人力資源管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)培訓實施的主體應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門而非培訓部門。培訓部門作為培訓的方向引導(dǎo)者、目標確認者、結(jié)果評價者和氛圍建設(shè)者，要在企業(yè)有效開展培訓工作，僅僅依靠自己的努力是不夠的，還需要將培訓工作下沉，在業(yè)務(wù)部門建立培訓組織網(wǎng)絡(luò)。培訓部門可以在每個業(yè)務(wù)部門建立一名兼職培訓顧問，該培訓顧問由業(yè)務(wù)部門中業(yè)務(wù)骨干擔任，主要負責基于業(yè)務(wù)的部門需求調(diào)研與培訓計劃制訂。同時培訓部門要將兼職培訓顧問這支隊伍正式組織化，由此形成“橫向到邊、縱向到底”的培訓組織網(wǎng)絡(luò)，保證培訓責任落地。
企業(yè)培訓運營管理要取得一定的效果，培訓管理人員不僅要具有一定的人力資源開發(fā)理論與培訓管理專業(yè)知識，還要對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務(wù)有相當?shù)牧私猓@樣才能與業(yè)務(wù)部門站在同一個高度去思考業(yè)務(wù)部門的能力建設(shè)問題，讓培訓緊密圍繞、支持業(yè)務(wù)，使培訓部門真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴。
