社會上有一種口號是“先就業(yè)，再擇業(yè)”，這樣的理念被很多學生、老師認同，這樣的心態(tài)對學生是有利的，可以讓他們放下架子，但對企業(yè)卻是滅頂之災(zāi)。
快速培養(yǎng)和持續(xù)滾動
《首席人才官》：你眼中，企業(yè)對大學生培訓的態(tài)度是怎樣的？
馬成功：我個人感覺，大多數(shù)企業(yè)對大學生的培養(yǎng)并不重視，甚至一些企業(yè)對學生的招聘也相當謹慎，雖然表面來看，現(xiàn)在的大學生的聘用成本并不高。
這其中的原因比較多樣。有一點原因是值得深思的。通常企業(yè)業(yè)務(wù)部門主要看當年的績效，HR要看2~3年的績效，最高管理層要看5年的績效。如果落實CEO的想法，HR首先要保證人才梯隊的穩(wěn)定，高管團隊的搭建、接班人計劃是很重要的內(nèi)容。只有那些表面看來有直接關(guān)系的內(nèi)容，HR才會去重點關(guān)注。
《首席人才官》：你的意思是說，大學生招聘和培養(yǎng)不容易快速的出現(xiàn)成果。
馬成功：大學生對組織的幫助基本要在兩三年之后才會顯現(xiàn)，所以這樣的項目必須滾動實施。很多企業(yè)道聽途說，做一年畢業(yè)生招聘，之后馬上測評，發(fā)現(xiàn)效果不如最初的預(yù)期那樣明顯，很多大學生保留不下來，保留下來的可能又要開口和組織講條件。所以組織內(nèi)部對他們的印象并不好，必然導致HR對大學生的招聘和培養(yǎng)有些畏手畏腳。
《首席人才官》：但是每到校園招聘季，依然看到很多企業(yè)在大量的招兵買馬。
馬成功：企業(yè)招聘大學生至少有兩個原因。其一是雇主形象，企業(yè)招聘思而學畢業(yè)生，緩解社會就業(yè)壓力，打造品牌形象。這些企業(yè)已經(jīng)把大學生招聘的事情想的比較清楚了，其中也不乏大型企業(yè)。他們基本都是在滾動招聘，只要畢業(yè)生在企業(yè)歷練兩年，就可以為組織所用，其二，這些企業(yè)通常都有快速培養(yǎng)人的能力。事實上，人才都可以被培養(yǎng)，即便企業(yè)不為他們提供相關(guān)的系統(tǒng)訓練，他們在工作中不斷接受挑戰(zhàn)，之后總結(jié)反思也能夠?qū)崿F(xiàn)成長，但是高明的企業(yè)會加速這種培養(yǎng)。
《首席人才官》：加速培養(yǎng)造成的更大問題是基礎(chǔ)不夠扎實�，F(xiàn)在都在談“慢生活”、“慢工作”，培養(yǎng)的速度能否慢下來，讓畢業(yè)生把職業(yè)初期的道路走得更穩(wěn)��？
馬成功：可口可樂在七八年前有一組數(shù)據(jù)很說明問題。當時可口可樂一位普通的生產(chǎn)線技術(shù)工人，從中專或者技校畢業(yè)到企業(yè)，薪酬基本上每月有1000元，兩年后漲到1600元，競爭對手挖這位兩年工作經(jīng)驗的人，會給2000元的薪酬。
可口可樂明明知道外部的價格也不會給自己的兩年員工加薪。他們的方法是在員工工作一年半的時候完成一次加薪，將最希望保留的20%高績效員工漲到2400元，職位也會有所晉升。剩下的人，公司會用低薪策略來完成換血，因為再招聘的人依然是1000元的薪酬。外面市場都愿意挖可口可樂兩年的人才，認為比較成熟，實際上，可口可樂在14個月左右，通過組織的快速培養(yǎng)，生產(chǎn)線上的工作就已經(jīng)完全勝任了，但是這部分人在外部沒有市場。也就是說可口可樂賺到了14~24個月員工的差價。這個例子就表明，組織要有快速培養(yǎng)人的能力，并且要超過行業(yè)的平均值。加速培養(yǎng)度對企業(yè)的意義重大。
《首席人才官》：充分利用新手，將成本壓低。大學生的培養(yǎng)同樣如此，實際上他們也想的很清楚，第一份工作最在乎的并不是薪酬。在快速培養(yǎng)的過程中，最應(yīng)該強化的是哪些內(nèi)容？
馬成功：首先要有職業(yè)化的過程，讓他們從學生轉(zhuǎn)變?yōu)槁殘鋈�，統(tǒng)一大家的思想，將企業(yè)倡導的價值觀傳遞給他們，讓畢業(yè)生有一定的職業(yè)素養(yǎng)和抗壓能力。通常這個過程為期一周到一個月，每個企業(yè)也都有自己的項目名稱。第二步，大部分企業(yè)采用的是階段性輪崗，在不同的崗位做3個月到半年時間，讓他們?nèi)媪私夤镜倪\營。
《首席人才官》：作為培訓的負責人，讓公司決策層將注意力傾斜到畢業(yè)生身上有哪些難度？
馬成功：確實很難。大學生項目不像其他的回報那樣快，而且風險很多�，F(xiàn)在社會上有一種口號是“先就業(yè)，再擇業(yè)”，這樣的理念被很多學生、老師認同，這種心態(tài)對學生是有利的，可以讓他們放下架子，但是對企業(yè)卻是滅頂之災(zāi)。很多學生到公司后并不安心工作，而是在尋找其他機會。如果我們說服了CEO，上校園項目，但之后留下的不多，就很難繼續(xù)做下去。
讓組織認可畢業(yè)生
《首席人才官》：如何說服老板？
馬成功：要向領(lǐng)導說清大學生項目對公司的價值。通常有幾點，第一是雇主形象，第二，大學生現(xiàn)在的心態(tài)降低了，如果將他們引入公司，會讓低端崗位人員的素質(zhì)有所提升，比如在李寧，一些連鎖店用大學生作店長，在成本沒有提高的情況下，他們個人發(fā)展的很好，也給組織很多驚喜。第三是保留的問題，要對大學生的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃出一個體系，比如培訓、薪酬調(diào)整、淘汰機制，至少有兩年的發(fā)展通道，之后就可以搭上其他的通道繼續(xù)成長。另外，如果你的策略是擇優(yōu)錄用，比如引入100人，最后只留用20位，也要提前和老板講清楚，并闡述適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的理由。
《首席人才官》：培養(yǎng)畢業(yè)生要讓一線經(jīng)理付出很多，他們對學生的態(tài)度是怎樣的？
馬成功：通常他們都很喜歡畢業(yè)生，尤其在一些績效導向鮮明的企業(yè)，老員工的工作量比較飽和，一些有潛力，而且個人也很努力的學生很受經(jīng)理的青睞，因為可以很快被帶出來。雖然社會招聘的人有經(jīng)驗，可以迅速投入工作，但相對來說也不容易管理。其實，大學生的培訓所花費的資金成本并不多，但是管理人員的時間和精力投入是巨大的。
這就要看組織的選擇，希望將資源向哪個方面傾斜。另外需要特別注意的一點是，將資源向?qū)W生傾斜會對現(xiàn)有的崗位有所沖擊�？冃Р诲e老員工看到畢業(yè)生到來之后會和自己搶機會，心理會不平衡，從而產(chǎn)生很大矛盾。
《首席人才官》：在和老員工的融合方面確實容易遇到這樣的問題，怎樣解決？
馬成功：關(guān)鍵的一點是要找到好的領(lǐng)導來帶大學生，這樣的管理者意識到問題的存在，會對畢業(yè)生發(fā)出預(yù)警，在學生遇到問題的時候也能夠拿出行之有效的解決辦法。我在一些企業(yè)中還見到過另外一種方式，他們會讓新來的畢業(yè)生在一個部門，老員工和他們不混在一起，這樣也可以避免類似問題。
《首席人才官》：當今大學生的狀態(tài)如何？
馬成功：現(xiàn)在的學生綜合素質(zhì)比以前好，他們的IQ和EQ發(fā)展的很均衡，社會活動和人際交往能力都很好。外語的口語表達也比以往的學生優(yōu)秀。但是缺乏的是韌性和抗壓能力，有了委屈就會有職業(yè)波動，到企業(yè)中經(jīng)受磨練是很必要的，但是我也看到一些學生，可能被打壓的太厲害了，完全喪失了自信心，這都需要企業(yè)有針對性的給予幫助。另外，這些學生希望賺錢快、晉升快，因為他們現(xiàn)在面對的資訊很多，很難專注，有的孩子看起來做的不錯，說的也挺好，但是不知道為什么突然就辭職了。事實上，專注是非常必要的，人成功有兩大要素，一要生而逢時，二要有一萬小時的積累。
《首席人才官》：為何留住畢業(yè)生，難度會如此之大？
馬成功：有一些問題是客觀存在的。比如企業(yè)現(xiàn)在有一種“28歲現(xiàn)象”，即26~28歲這個年齡段的人很難管。他們通常都是碩士畢業(yè)兩三年的學生，開始的工作也還算踏實，但是到了相應(yīng)的年齡，他們的人生會發(fā)生一些變化， 面臨一些實際的生活困難和壓力，比如房子問題、婚嫁問題，這時他們會開口向企業(yè)要條件。如果一線經(jīng)理人處理不好，這些人就會離職。
這樣會發(fā)生惡性循環(huán)，經(jīng)理人認為畢業(yè)生是“白眼狼”，翅膀硬就飛了，于是便更為排斥畢業(yè)生。
《首席人才官》：這種客觀存在，讓企業(yè)留住畢業(yè)生變成了難點，有好的解決辦法嗎？
馬成功：這涉及到理念問題，我們可以看到，“28歲現(xiàn)象”很關(guān)鍵的一點是待遇問題。比較好的理念是：給員工多少錢，企業(yè)都是賺的。一個人創(chuàng)造的價值是非常大的，關(guān)鍵要看他是否愿意創(chuàng)造價值，是否有能力創(chuàng)造價值，以及組織是否給了這樣的平臺。但是更多組織的邏輯是：員工要先證明給組織看，你有能力創(chuàng)造價值，之后組織謹慎的給予，持續(xù)做到了，企業(yè)再持續(xù)給予，員工不僅要實現(xiàn)良好的業(yè)績，還要證明自己心態(tài)好、有毅力、能夠持續(xù)的忍受低薪狀態(tài)。準備好了嗎？能證明自己嗎？
這是對員工的一種質(zhì)疑，對現(xiàn)在的員工來說，這種壓力很大。海底撈奉行的是第一種邏輯，讓員工開心，沒有績效壓力，這樣對組織的未來才更為有利。
《首席人才官》：在觀念尚不能完全轉(zhuǎn)換時，組織要招聘適合自己的畢業(yè)生，而后留住其中的精英。做好篩選可以前置風險，好的辦法有哪些？
馬成功：主要要看學生的狀態(tài)，看他們是不是很興奮，這還是比較容易甄別的。即便有時他們表面看起來很積極，但是追問幾個問題，比如為什么選擇這家企業(yè)？未來的發(fā)展方向是什么？最感興趣的是什么？追問到面試寶典里面沒的問題，就會看到他們的本心。還可以問一些挑戰(zhàn)性的問題，一方面要承諾，一方面測試他們的底線。我的朋友在一家石油企業(yè)，他們每年都招聘大學生，雖然待遇優(yōu)厚、工作自由，但是工作的地方非常偏遠。他們就在招聘的時候為大家播放企業(yè)的宣傳片，讓學生有切身的感受，這樣有不同需求的人就會有不同的選擇。
《首席人才官》：今年，企業(yè)引入的畢業(yè)生已經(jīng)正式開始出現(xiàn)了“90后”，他們的個性比較張揚，價值觀也很多元，針對不同的人，企業(yè)能否提供不同的個性化培訓？
馬成功：個性化的職業(yè)發(fā)展通道是一種更高的要求和期待，職業(yè)發(fā)展的定義IDP，是Inpidual Development Plan，就是要有針對性的。這樣的發(fā)展必須有細致的規(guī)劃，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還做不到或者做不好。我們可以看到的最多是一些職業(yè)發(fā)展通道，個性化的內(nèi)容也無法列入考核中。
