一個(gè)朋友去一家較有名氣的私營公司做人力資源部的負(fù)責(zé)人，去的時(shí)候信心滿滿，以為能夠在這家自己敬仰的和較為著名的企業(yè)干出點(diǎn)名堂來，哪知過了不到三個(gè)月就辭職回來了。聚會(huì)期間問起原因，他說原因很多，“一言難盡啊”。其中最深的印象是，這家企業(yè)的老板十分強(qiáng)調(diào)部下對他個(gè)人的負(fù)責(zé)：“我提拔了你，任用了你，你必須對我負(fù)責(zé)!”而作為部下呢?對老板負(fù)責(zé)的結(jié)果，往往就是，凡是老板囑咐的事情一定好好做，凡是老板沒有注意到的、提示到的和布置到的，一般不去做。長期以往，企業(yè)里形成了見風(fēng)使舵、溜須拍馬、阿諛奉承、得過且過、相互攻訐等不良文化。說到這里，我明白了這家企業(yè)這些年逐步走想坡路的原因了。
無獨(dú)有偶，去年在一家國有中型企業(yè)，也看到了類似的狀況。
這家企業(yè)的*十分強(qiáng)勢，力圖以自己的權(quán)力意志強(qiáng)行推行自己的管理思路，十分強(qiáng)調(diào)部下對自己管理變革行為的認(rèn)同。他倒是沒說讓部下對自己負(fù)責(zé)，但是其行為就是讓大家對他負(fù)責(zé)的。我對他的評價(jià)是：第一，一個(gè)典型的民間英豪，想干活，不想碌碌無為，干怎樣的事情都想做好，作為一個(gè)個(gè)體的人，是值得褒獎(jiǎng)的，這也是他賴以發(fā)家的根本。同時(shí)，在國有企業(yè)待的時(shí)間長了，自然被熏陶上了一些霸氣和粗魯，環(huán)境使然。第二，作為集體的領(lǐng)導(dǎo)者，工作勁頭沒有問題，但是將部下當(dāng)成了自己的手和腳，當(dāng)成了自己的依附者，沒有通過制度體系來實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的做法，也就是多人治、缺法治。第三，由于這樣的缺法治的狀況，這家企業(yè)日常的管理顯得及其薄弱，執(zhí)行力出現(xiàn)許多問題。同時(shí)，與日常管理相反的，只要是領(lǐng)導(dǎo)的指示，部下一般都會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行。由此聯(lián)想到，許多國有企業(yè)的頭都在談執(zhí)行力弱化的問題。豈不知，執(zhí)行力的弱化，恰恰是因?yàn)樗陨硖珡?qiáng)勢了!第四，在變革態(tài)度上，遇到部下的阻撓后有一些不冷靜，心態(tài)上存在一定問題。但似乎又沒有找到好的方法，只是一味地施壓。
上面的兩個(gè)故事，都是所謂“對人負(fù)責(zé)”的例子。
關(guān)于這一點(diǎn)，任正非先生2000年在《華為的冬天》里的解釋是：“對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系。”“為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢?現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢?”
雖然我們可以用許許多多的管理術(shù)語來解釋管理中的這些問題，但是，以更為直白的“對人負(fù)責(zé)”和“對事負(fù)責(zé)”可以很好地區(qū)分出兩種不同的管理思路和管理模式。“對人負(fù)責(zé)”其實(shí)是建立在對企業(yè)*“無所不能”的人性假設(shè)基礎(chǔ)之上的。這種假設(shè)，更多是*在創(chuàng)業(yè)時(shí)期逐步形成的一種自我認(rèn)知，以為我靠這個(gè)打下了天下，也可以靠這個(gè)治理天下。雖然我們承認(rèn)企業(yè)家的創(chuàng)新精神在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，但是看看許多失敗企業(yè)的案例，其實(shí)這種假設(shè)大謬不然。也或許，在戰(zhàn)略層面上，“聽我的”沒有錯(cuò)誤。但是在企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行過程的管理方面，對人負(fù)責(zé)就會(huì)使管理系統(tǒng)陷入誤區(qū)。所以，任正非先生一再強(qiáng)調(diào)的“對事負(fù)責(zé)”，就是通過創(chuàng)建科學(xué)高效的管理流程避免人和人之間不必要的糾纏，讓人人都有清晰化的工作目標(biāo)和過程，形成管理的聚合效應(yīng)，也就是擴(kuò)張?bào)w系。同時(shí)，對人負(fù)責(zé)和對事負(fù)責(zé)兩種截然不同的管理模式，必然導(dǎo)致不同的組織文化。
其實(shí)，在現(xiàn)實(shí)中我們在很多企業(yè)都可以發(fā)現(xiàn)要求下屬“對人負(fù)責(zé)”的例子，雖然一些*在具體過程中并沒有這樣明示。如果從文化淵源上來追尋，“對人負(fù)責(zé)”實(shí)際上是我國傳統(tǒng)的權(quán)威主義統(tǒng)治的文化流毒，這種文化傳承所造成的“畏大人”和“惟命是從”的管理狀況，是妨礙我國企業(yè)創(chuàng)新意識和市場意識發(fā)育的重要阻礙。
