在競爭的壓力下，很多中國企業(yè)開始重新審視自己的戰(zhàn)略，并開始有意識地從職能型文化向流程型文化轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)市場變化和競爭的需要。
關(guān)于企業(yè)文化的定義有很多，1000位管理學(xué)家可能會有1000個定義，在Hay(合益)集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳瑋看來，企業(yè)文化是一種集體的價值觀和行為，它的直觀表現(xiàn)是當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不在時員工將如何表現(xiàn)，在員工面臨各類選擇時將如何抉擇。
“企業(yè)文化就像空氣，看不見摸不著，但不管你是否清楚地意識到，它確實(shí)存在，而且它要么支持了戰(zhàn)略，要么阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)施。”全球管理顧問公司Hay(合益)集團(tuán)對企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系進(jìn)行了大量的研究，并在實(shí)踐中幫助眾多企業(yè)進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型以支持戰(zhàn)略的實(shí)施。
四種管理價值觀
根據(jù)Hay(合益)集團(tuán)的研究和咨詢實(shí)踐，每家企業(yè)都存在著不同價值觀的相互拉鋸：
有一種價值觀強(qiáng)調(diào)自身固有的能力、技術(shù)和產(chǎn)品，認(rèn)為只要把現(xiàn)有的能力、技術(shù)和產(chǎn)品做好就行了。典型的說法是：“我已經(jīng)有這么好的技術(shù)和產(chǎn)品，客戶和市場一定會接受的”。
以前很多大公司都曾以這一價值觀為主導(dǎo)，IBM覺得自己的小型機(jī)最好，可口可樂認(rèn)為全世界只需要喝可口可樂就行。
1908年10月，福特T型車正式推向市場，很快就贏得了美國消費(fèi)者的喜愛，取得了巨大的市場成功。在此之前，汽車工廠是作坊式的手工生產(chǎn)，產(chǎn)量低但成本高。到了1921年，T型車的產(chǎn)量已占世界汽車總產(chǎn)量的56.6%，福特公司也成為美國最大的汽車公司。然而到了1920年代中期，簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，但已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的需求。面對福特汽車難以戰(zhàn)勝的價格優(yōu)勢，競爭對手轉(zhuǎn)而在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方面大做文章，以產(chǎn)品的特色化來對抗廉價的福特汽車，推出了新式樣汽車。面對市場的變化福特汽車創(chuàng)始人亨利。福特仍然頑固地堅(jiān)持生產(chǎn)中心的觀念，他甚至都不愿意生產(chǎn)黑色以外的其他顏色汽車，“無論客戶需要什么顏色的汽車，福特只有黑色的”。
那時，這些企業(yè)的組織模式、員工價值觀和行為方式，都表現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)自身能力和技術(shù)的特征。但過于強(qiáng)調(diào)自身能力和技術(shù)終究是行不通的，市場上有很多產(chǎn)品，客戶會有更多的選擇�？煽诳蓸放破倘挥忻械娜讼矚g喝水、有的人喜歡不含糖的飲料——可口可樂并非顧客的唯一選擇。
所以，與此相對立的價值觀強(qiáng)調(diào)客戶的需要，認(rèn)為客戶的需要決定了我們應(yīng)該生產(chǎn)怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，典型的說法是：“客戶需要什么，我們就應(yīng)該提供什么”。
現(xiàn)在，無論福特還是可口可樂，都根據(jù)市場作出了戰(zhàn)略調(diào)整，福特汽車由此前只賣黑色系改為多色系，可口可樂旗下的產(chǎn)品幾乎囊括了除酒精外的全部飲料。
另一類的價值觀強(qiáng)調(diào)可靠性，做什么事都需要考慮可靠性和風(fēng)險控制，典型的說法是：“這樣做會有什么風(fēng)險嗎?”;而與此相對立的價值觀強(qiáng)調(diào)靈活性，認(rèn)為市場有機(jī)會我們就應(yīng)該靈活應(yīng)變，典型的說法是“以變應(yīng)變”。
價值觀衍生出的文化風(fēng)格
以上4種不同的管理價值觀相互組合或沖突，形成了4種風(fēng)格不同的文化，Hay(合益)集團(tuán)將它們命名為：職能型、流程型、網(wǎng)絡(luò)型和速度型的文化。
職能型文化強(qiáng)調(diào)可靠性和自身能力技術(shù)的價值觀(見圖2)，它的特點(diǎn)是產(chǎn)品、服務(wù)和組織體系的穩(wěn)定性、一致性和可靠性。它強(qiáng)調(diào)始終如一地提供穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)，控制風(fēng)險。在組織形式上，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工并且等級森嚴(yán)。在職能型文化中，部門之間往往壁壘森嚴(yán)，‘雞犬之聲相聞，老死不相往來’“。
隨著客戶力量的日益增大，以及客戶需要的日益多元化，企業(yè)發(fā)現(xiàn)固守原有的產(chǎn)品和技術(shù)，等級森嚴(yán)、過于強(qiáng)調(diào)可靠性的組織模式和文化越來越不能適應(yīng)競爭的需要。于是，一些企業(yè)開始向流程型的文化演變。流程型文化強(qiáng)調(diào)既要重視可靠性又重視客戶需要，其特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)客戶滿意，注重團(tuán)隊(duì)合作和持續(xù)改進(jìn)。流程型文化要求企業(yè)圍繞客戶的需要來組織生產(chǎn)，大量的企業(yè)已經(jīng)或正在從職能型文化向流程型文化轉(zhuǎn)型，賀曼卡片公司(Hallmark Card Inc.)就是其中的一家公司。
賀曼卡片公司是美國最大的500家企業(yè)之一，它也是世界上最大的賀卡公司。在以前，他們向市場推出一張賀卡要兩年，因?yàn)槊拦と藛T關(guān)注的是賀卡的設(shè)計(jì)和顏色，詞作者關(guān)注的是創(chuàng)作出動人的詞句，印刷部門關(guān)注的是印刷質(zhì)量等等。在經(jīng)歷了設(shè)計(jì)、美工、印刷、發(fā)行等各部門的獨(dú)立運(yùn)作之后，才能推向市場。原來的職能型的文化導(dǎo)致了部門之間各自為戰(zhàn)，無法通過跨部門協(xié)作縮短項(xiàng)目周期。后來他們改變了運(yùn)作理念和方式，設(shè)計(jì)、美工、印刷和發(fā)行人員坐在一起，從客戶需要出發(fā)，對圖案、文字和顏色進(jìn)行協(xié)調(diào)和設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)一張賀卡的周期時間大大縮短了，有的甚至僅需要幾個小時。因?yàn)檫@樣，賀曼公司每年才可能推出幾萬種產(chǎn)品。
除此之外，陳瑋認(rèn)為，“豐田汽車公司也是全世界最成功的企業(yè)之一，它可說是流程型文化的杰出代表。”
豐田汽車公司的文化和運(yùn)作模式最好地體現(xiàn)了“客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)”。他們的“持續(xù)改進(jìn)(kaizen)”已經(jīng)是國際管理用語，kaizen要求企業(yè)的每一位員工都尋求更好的方法去解決企業(yè)問題，例如改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中的細(xì)節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工等等。在這個過程中，企業(yè)可利用Kaizen來逐步降低成本，提升質(zhì)量，并提升盈利水平。
“豐田式的‘持續(xù)改進(jìn)’是‘以客戶為導(dǎo)向’的，豐田生產(chǎn)體系(TPS)也是持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果。”陳瑋介紹說，“很多企業(yè)都想學(xué)習(xí)豐田模式，希望學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，但很難真正學(xué)到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企業(yè)文化不支持。缺乏互相協(xié)作、互相體諒和尊重的文化，沒有時刻關(guān)注客戶需要的精神，是很難學(xué)到豐田模式的。”
除上述兩種文化以外，以網(wǎng)絡(luò)和速度型文化為代表的公司已經(jīng)或正在涌現(xiàn)。“網(wǎng)絡(luò)與速度型文化是最近幾十年來才出現(xiàn)的，以微軟、谷歌為代表的一大批IT企業(yè)都體現(xiàn)了這一文化。”
速度型文化的企業(yè)是典型的“快公司”，它們強(qiáng)調(diào)快速整合自己的技術(shù)和能力，從而第一時間推出新產(chǎn)品和服務(wù)，吃“第一口鮮”，當(dāng)有眾多競爭對手涌入這一市場后，他們又會迅速撤出市場，再開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。這一企業(yè)文化以微軟和蘋果公司為代表，它們都不斷推出新產(chǎn)品或新版本的系統(tǒng)，以確保和鞏固市場戰(zhàn)略地位。例如蘋果公司就不斷開發(fā)新產(chǎn)品，從iMac到iPod，再到iPhone手機(jī)，無不以產(chǎn)品研發(fā)速度和創(chuàng)新模式立足市場。
“這樣的文化對員工要求也高，組織需要擁有高度靈活性和快速的應(yīng)變能力。”陳瑋說。
網(wǎng)絡(luò)型文化因強(qiáng)調(diào)客戶的需要而形成聯(lián)盟。這種聯(lián)盟既有企業(yè)內(nèi)部跨部門的，也有與外部機(jī)構(gòu)的，通過長久聯(lián)盟或臨時性組合，用最快的速度生產(chǎn)出產(chǎn)品或推出服務(wù)，來滿足客戶的需求。
寶潔公司的C+D模式就很好地反映了網(wǎng)絡(luò)型文化。所謂C+D就是Connect(連接)與Develop(開發(fā))。寶潔不追求什么產(chǎn)品都靠自己去創(chuàng)造，而是充分運(yùn)用社會資源，通過與外部資源進(jìn)行聯(lián)盟，包括與研發(fā)機(jī)構(gòu)、大學(xué)、供應(yīng)商、客戶，甚至是競爭者合作，來開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。
2000年的時候，寶潔已經(jīng)有預(yù)警，華爾街的股票有問題，雷富禮上任后做了很多事，管理層換了一大批，裁員、創(chuàng)造新的團(tuán)隊(duì)和文化??寶潔位于美國辛辛那提市的總部原來11層一直是集團(tuán)最高層管理者的專署，普通員工是不能進(jìn)入的，但是他打破了這個觀念，讓五大部門的經(jīng)理和自己部門的員工在同一層辦公。他還把豪華辦公室改掉，改成比較非正式的辦公室，自己帶頭不穿襯衣，使大家不要那么刻板�，F(xiàn)在，寶潔已經(jīng)有一半的新產(chǎn)品是依靠外部聯(lián)盟來開發(fā)的。
穩(wěn)中求變
“可以說，每一種文化類型都具有其優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，而每一家企業(yè)都具有這四種文化類型的特征，最重要的是看它是否支持了企業(yè)的戰(zhàn)略。”陳瑋介紹說，六七十年代的西方企業(yè)中，大部分企業(yè)都是職能型企業(yè)文化，后來隨著市場競爭的加劇，消費(fèi)者的日益成熟，這些企業(yè)逐漸向流程型文化過渡，這是一個逐漸演變的過程。中國很多企業(yè)也處在這樣的演變之中。很多中國企業(yè)具有非常職能型的文化，而它們也在向流程型文化的方向演變，這種演變很大程度上是由競爭和消費(fèi)者的成熟而驅(qū)動的。很多中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，職能型文化無法使它們通過內(nèi)部協(xié)作，圍繞客戶需要快速地向市場推出產(chǎn)品和服務(wù)，因此在競爭中常常變成“慢公司”而無法與那些“快公司”競爭。在我們的客戶中，很多企業(yè)重新調(diào)整了它們的戰(zhàn)略和管控模式，同時，它們希望通過企業(yè)文化變革來支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。但因?yàn)樗鼈兊膽?zhàn)略各不相同，因此它們在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型中采用了不同的路徑和方法。“陳瑋說道。
在所有尋求戰(zhàn)略或文化變革方案的客戶中，Hay(合益)集團(tuán)都無一例外地要先了解這家企業(yè)的戰(zhàn)略背景，之后再對其做一個名為“工作文化審計(jì)”的測評，“在對一家企業(yè)進(jìn)行”工作文化審計(jì)“的過程中，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)是高度的”職能型“文化，它們非常重視等級體系，決策權(quán)力盡可能地集中于高層，這就拉長了決策鏈條，提高了周期時間。而它們的戰(zhàn)略則要求它們成為以流程型為主導(dǎo)的公司，需要更強(qiáng)調(diào)圍繞客戶需要，盡可能將決策權(quán)力下放，并重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，來滿足客戶需要。”
“于是，我們在這家公司引導(dǎo)了一場‘自下而上、自上而下’的文化變革戰(zhàn)略干預(yù)。先是組織那家企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研討，認(rèn)識到哪些價值觀與新的戰(zhàn)略相背，哪些管控方式和流程需要改進(jìn)，哪些行為需要改變。同時，我們與客戶一起，改變管控模型和流程架構(gòu)，并建立新的企業(yè)文化所需要的*行為模型，設(shè)計(jì)各種活動幫助企業(yè)各級*獲得這些新的行為”。此外，Hay(合益)集團(tuán)還與客戶一起，發(fā)動員工進(jìn)行討論，自下而上地明確核心價值理念和行為，以促進(jìn)文化的變革，并創(chuàng)造組織環(huán)境將這些核心價值理念固化下來。
“世界上并沒有最優(yōu)秀的企業(yè)文化，只有最適合戰(zhàn)略實(shí)施的文化。不同企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前的戰(zhàn)略和公司的發(fā)展?fàn)顩r對文化進(jìn)行適時的變革與創(chuàng)新，只有這樣才能取得可持續(xù)的成功。”陳瑋最后說道。
