7月18日這一天，將注定以“國際化的里程碑”載入曙光汽車集團的成長史冊。
這一天，新上任的集團總裁、全球CEO第一次面對集團168名中高層管理者講話，他說當時自己只用了10秒鐘“就把心思袒露出來了”，那就是，曙光要翻開新的一章，主題就在三句話、12個字：“大膽思考、精心策劃、果斷行動!”他斷言曙光將來的成功，必是這三方面都做到位了，如果不成，一定是其中的哪方面發(fā)生了缺失。
這位新來的總裁，是一位真正的國際化人物。他叫Joe Chao，美籍華人，中文名趙利民，曾在美國通用汽車公司工作長達15年，技術、生產(chǎn)、管理無不涉及。隨后在克萊斯勒公司副總裁崗位上也一干十年，并曾任戴姆勒北京—奔馳的第一任首席執(zhí)行官。
但是如今，他選擇“不遠萬里”來到曙光。
而之所以下定決心啟用這位來自大洋彼岸的“老師”，曙光汽車創(chuàng)始人李進巔、李海陽父子的心思不言而喻，他們期望，Joe能幫助曙光成長為一個真正國際化的企業(yè)。
這是曙光汽車戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始。
實際上，這也是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化創(chuàng)新的一個典型案例。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，需要有新型人才、有新的思維、目標清晰、戰(zhàn)術上高度協(xié)調(diào)，最終，形成新型的業(yè)績文化。
轉(zhuǎn)型，從“思路”破局
曙光創(chuàng)建于1984年。這一年，從政府部門走出來的李進巔帶領幾個伙伴，湊齊了七萬元，開始生產(chǎn)汽車車橋(包括：差速器、半軸等)。七年后，兒子李海陽也進入企業(yè)，成為父親的有力幫手。如今，曙光車橋連續(xù)14年全國銷量第一，被譽為中國的“輕型車橋王”。而其另一品牌——黃海汽車，在國內(nèi)也頗具知名度。多年里，大中型客車、特種車、SUV、皮卡、中重型卡車……曙光逐步完善著自己的整車布局，成為“國家汽車整車出口基地”。“曙光零部件”也已出口國際OEM市場，獲得世界500強企業(yè)評定的“全球最佳供應商”。2010年，曙光在中國機械行業(yè)500強中位列第65位。
看上去勢頭頗好，但李海陽不這樣認為，“以創(chuàng)業(yè)者角度看，企業(yè)成長快30年了，應該說已經(jīng)到了一個階段的頂峰。曙光需要適時做出新的選擇。”他對《中外管理》說。董事長李進巔顯然持相同觀點，在他眼里，曙光的發(fā)展正是一次又一次質(zhì)的飛躍：從早先的“麻雀團隊”到“大雁團隊”，而今，需要成長為“雄鷹團隊”。
創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)猶如呱呱落地的小麻雀，在自己的房梁上筑巢，每天找活干，只求能吃飽飯，養(yǎng)活一幫人，漸漸有了覓食能力。而從1990年代末到2010年，曙光漸漸成長為一個“大雁團隊”，它從北方固定的丹東市飛到了沈陽，飛到了南方的江蘇常州，再建基地。由北到南的遷徙中，也使曙光從單一的公司變成了集團化公司，從一個地方公司變成了一個公眾的上市公司。但是，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，曙光還必須成為一支“雄鷹團隊”，跨越海峽、搏擊長空。
而在今天的環(huán)境下，轉(zhuǎn)型與成長，其實只有一條路：追求做國際一流的企業(yè)!
事實上，全球經(jīng)濟一體化的浪潮已經(jīng)把中國企業(yè)卷了進來，全世界的汽車廠商也幾乎都已進入中國市場，即便足不出戶，也已經(jīng)置身于國際競爭。李海洋說：“現(xiàn)在任何市場只能看作全球區(qū)域市場，不過分為亞太區(qū)、美洲區(qū)、中東區(qū)罷了。”曙光首先在管理層建立起了共識：作為民營汽車企業(yè)，作為中國自主品牌，要成為真正的國際化公司，它必須具備國際視野、聚集國際人才、構(gòu)筑國際平臺、打造國際影響。
Joe的到來，正是關鍵一步。在李海陽看來，Joe不但擁有國際理念及視野，而且他不是一個人，他背后是一個國際人脈團隊和技術資源庫，這些都能幫助曙光節(jié)省時間，少走彎路，避免很多失敗。
眼光，放在世界水平上
不過，這個愿望會不會太理想?
面對這個已經(jīng)有27年歷史的土生土長的中國企業(yè)，Joe極其坦率：“曙光目前的競爭力狀況遠不能夠迎戰(zhàn)未來嚴峻的競爭局勢，企業(yè)必須實施全方位轉(zhuǎn)型。”這就要求企業(yè)：必須融入外來的新思路、新戰(zhàn)術和新團隊;引入新的業(yè)務模式，創(chuàng)新管理系統(tǒng)，推崇新技術、新方法、新工藝;倡導好學向上的企業(yè)文化，并延續(xù)傳統(tǒng)的“斗士般”的曙光精神。而惟有調(diào)整組織架構(gòu)、任用賢才，尤其是善用領導型人才，深入切實地執(zhí)行良好有效的制度化標準，才能確保有效完成上述工作，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，建設一個在未來有持續(xù)競爭力的集團，使基業(yè)長青。
Joe鄭重地告訴曙光的全體管理者：除非建立在非常扎實的根基上，否則，單單尋求擴張式發(fā)展，曙光是不能保證未來的成功的。
但是，這并不意味著曙光沒有機會，相反，空間一直在，而且相當大。Joe的思路是：對比過去十年全球汽車業(yè)與中國汽車業(yè)的發(fā)展，同時，看中國汽車業(yè)這十年的成長，從2001年234萬輛，到達到了1826萬輛，十年間增長了9.8倍。而行業(yè)預測，中國汽車的產(chǎn)銷量在未來的一定時期內(nèi)仍將快速提高，預計到2030年，每百戶乘用車保有量將達到18.37輛，汽車總需求量在2500萬輛(含乘用車和商用車)。
Joe由此提出了中國自主品牌必須突破的問題，并部署了曙光的行動目標。最為緊要的是：大力提高企業(yè)的全面質(zhì)量水平。隨之是落實創(chuàng)新自主品牌、推廣以消費者的產(chǎn)品及服務、加強作為國際企業(yè)的管理文化制度建設、推動節(jié)能與新能源技術的應用、加強環(huán)保及汽車安全功能的實施、跨過外銷至北美及西歐國家的門檻、發(fā)展國際水平的供應鏈體系、實施在國際平臺上打造全方位競爭力的系列方案。
他說，這就是曙光的未來、成敗關鍵，更是打造曙光百年老店的基礎!
其實，在正式進入曙光集團短短的兩三個月里，從戰(zhàn)略設計到戰(zhàn)略實施，Joe已經(jīng)在有條不紊地推進。在他看來，曙光集團必須全面轉(zhuǎn)型，而愿景、相匹配的策略、組織架構(gòu)調(diào)整，以及人才、企業(yè)文化的重塑都缺一不可。他堅信，具備了這些條件，才是真正開始形成企業(yè)轉(zhuǎn)型的動力。
而在具體的實施上，曙光需要在三個層面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：第一是在基本作業(yè)層面的轉(zhuǎn)型，包括提升質(zhì)量、提升效率和優(yōu)化成本，這涉及企業(yè)的市場營銷、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品工程、生產(chǎn)工藝、機器設備、采購鏈、供應鏈、總部及工廠等各個部分;第二是在技術、方法上轉(zhuǎn)型，必須引進世界級產(chǎn)品開發(fā)技術及流程;第三是在組織結(jié)構(gòu)與文化上轉(zhuǎn)型，發(fā)揮企業(yè)整合資源的優(yōu)勢、執(zhí)行最佳標準及慣例、理順決策流程和周期、明確各部門職務和職責、創(chuàng)造出激勵向上的企業(yè)文化、訓練出有素質(zhì)的員工斗士。
